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Stanislas Desjonquères / Grandir et faire grandir son entreprise

le - - Grand témoin

Stanislas Desjonquères / Grandir et faire grandir son entreprise
Laboratoire Biose

Après trois années d'études à emLyon, ponctuées par un diplôme en 1996, Stanislas Desjonquères s'associe avec son père, Hubert Desjonquères, dès 1997, pour mener à bien la reprise des laboratoires Lyocentre, à Aurillac. Il part ensuite faire ses armes dans d'autres entreprises de l'industrie pharmaceutique, entre 2003 et 2007, avant de réintégrer la structure familiale, au départ en retraite de son père. Façonné, comme il le dit lui-même, par ce cheminement grandes écoles / grandes entreprises et animé par l'ambition de faire grandir son entreprise, il change de modèle économique pour atteindre ses objectifs. En 10 ans, l'entreprise, qui se concentrait sur la production et pesait 6 M€ de chiffre d'affaires pour 60 salariés, triple son chiffre d'affaires et embauche 80 personnes, en intégrant les fonctions R&D et commerciales. Une dynamique qu'il estime indissociable de son engagement dans le réseau de dirigeants APM, au sein duquel il a trouvé les clés d'un accomplissement personnel et professionnel.

Qu'est-ce qui vous a amené à rejoindre l'APM en 2007, alors que vous preniez tout juste les commandes de l'entreprise rachetée 10 ans plus tôt avec votre père ?

En rejoignant l'APM, je venais avant tout chercher de l'inspiration pour orienter mon action de dirigeant. J'étais convaincu que cela devait m'aider à définir de meilleures stratégies et donc à être plus efficient dans le développement de mon entreprise. Néanmoins, ce n'était pas ma seule ambition. Comme les autres dirigeants membres de l'APM, je suis conscient que nos entreprises ont un rôle à jouer dans le monde qui les entoure. Cela ne veut pas dire que nous avons un plan pour changer le monde. Mais nous pensons que si nos entreprises sont performantes, elles peuvent jouer un rôle dans l'évolution de ce monde en pleine mutation.

De quelle manière votre engagement à l'APM peut-il vous aider à réaliser cette ambition ?

L'APM nous amène à nous questionner sans cesse et à chercher des réponses qui vont nous permettre de nous améliorer en tant que dirigeant, mais aussi en tant qu'homme. Nous avons l'ambition de rendre nos entreprises plus performantes, mais dans une définition de la performance qui dépasse le seul critère économique, pour prendre également en compte sa capacité à avoir un impact sociétal.

Quels sont les outils que propose l'APM pour vous aider à vous améliorer ?

En premier lieu, l'APM est un lieu où l'on se forme dans le partage d'expérience. Nous profitons des acquis des uns et des autres. Ce mode de fonctionnement, basé sur la transparence, est rendu possible par le concept original sur lequel repose l'APM : des clubs de proximité qui comptent en moyenne une vingtaine de dirigeants, cooptés et qui ont vérifié, avant d'intégrer un nouveau membre, qu'il ne peut pas entrer en concurrence avec l'un d'entre eux. Le respect de cette clause est essentiel, car elle nous permet d'échanger en toute confiance, quasiment en fraternité, en tout cas sans aucune inimitié professionnelle qui viendrait limiter la liberté et la qualité de nos débats.

La formation par le partage d'expérience trouve néanmoins vite ses limites, non ?

Même s'il est au cœur du fonctionnement de l'APM, ce n'est qu'un aspect de notre démarche de formation. Nous recevons des experts, une fois par mois, qui viennent nous parler de sujets très divers. Mais ils n'interviennent pas comme des conférenciers qui donneraient un cours magistral ; il s'agit plutôt de spécialistes qui exposent le sujet et qui cadrent le contenu de nos débats par le savoir qu'ils apportent et par leur expertise. Ils sont en quelque sorte les catalyseurs des échanges entre les membres du club.

Qui sont les experts qui interviennent devant vous, et par conséquent quels sont les sujets abordés à l'occasion de ces rencontres mensuelles ?

Les experts nous permettent d'aborder quatre grands thèmes. Le premier tourne autour des techniques d'entreprise tout simplement, sur le marketing, sur les politiques d'achat… Ensuite, nous avons un thème centré sur le développement personnel. Il s'agit alors de voir comment nous pouvons nous améliorer en tant que personne. Les débats tournent autour de la prise de parole en public, de la nutrition, du travail sur la mémoire, de la forme… Le troisième volet nous permet d'aborder des thèmes de culture générale, parce que nous partons du principe qu'un dirigeant doit développer une vision globale du monde. Dans ce cadre, nous avons par exemple des échanges sur la géopolitique, sur l'art… Enfin, le dernier thème d'expertise est centré sur des sujets analogiques. Nous accueillons des experts qui nous proposent une analogie entre leur domaine d'expertise et le management, qu'ils soient sportifs, artistes, scientifiques... Nous avons ainsi reçu des paléontologues qui nous ont parlé de la disparition des dinosaures, incapables de s'adapter au changement de leur environnement. Nous ne sommes certes pas au cœur d'une problématique d'entreprise, mais par analogie nous pouvons néanmoins trouver des idées pour faire face aux problèmes que nous pouvons rencontrer.

En quoi ces échanges, parfois très éloignés de la vie de l'entreprise, peuvent-ils vous aider dans votre quotidien de dirigeant ?

Nous considérons que, bien souvent, le travail du dirigeant ne consiste pas à résoudre des problèmes, mais qu'il s'agit dans un premier temps de bien les poser. Par ailleurs, j'insiste sur le fait qu'il y a dans ces débats une dimension participative essentielle. Nous ne sommes pas dans une situation où l'expert apporte le savoir et où nous restons cantonnés dans l'écoute. Nous nous emparons réellement de tous les sujets et l'ensemble des interventions nous permet de nous enrichir les uns et les autres.

A titre personnel, avez-vous trouvé à l'AMP ce que vous étiez venu chercher, et avez-vous le sentiment d'être un dirigeant différent de celui que vous pourriez être sans cette ouverture sur le monde et sur les autres ?

La réponse est incontestablement oui, dans les deux cas. Depuis 2007, je crois que je me suis ennuyé une fois à l'APM. Le reste du temps, je suis toujours sorti avec une idée nouvelle, une vision nouvelle, un œil renouvelé. Mon entreprise est aujourd'hui engagée dans une série de levées de fonds pour aller plus loin dans son développement, et je pense que mon niveau d'ambition et la vision du monde que je me suis forgée, sans certitude qu'elle soit bonne, ont été très profondément fécondés par l'APM. Aujourd'hui il est évident que je n'aurais pas le même niveau d'ambition pour Biose si je n'avais pas été membre de l'APM depuis 2007.

Au-delà des ambitions que le réseau permet de révéler, vous parlez de vision du monde. Vous avez le sentiment de voir le monde différemment ?

Il me semble qu'ambition et vision du monde sont liées. Cela ramène toujours à une certaine humilité de constater que l'on ne sait pas tout. D'autre part, à l'APM, nous pensons que l'entreprise peut être vertueuse tout en ayant un devoir de croissance. Après, tout dépend de ce que l'on met derrière ce devoir de croissance. C'est tout le sens du débat que nous avons actuellement à l'APM sur l'engagement sociétal. Qu'est-ce que grandir pour une entreprise ? Qualitativement ? Quantitativement ? Avec quel impact sociétal ? Quels sont les marqueurs de cette croissance au-delà du chiffre d'affaires ? Une chose est sûre, nous savons que nous devons nous améliorer pour améliorer nos entreprises et pour avoir un impact sociétal.

Avez-vous, de ce fait, le sentiment que le dirigeant APM est différent des autres ? Qu'il regarde différemment le développement de son entreprise dans le monde et dans la société ?

Je vais être très prudent dans ma réponse, car il est clair que l'APM n'a pas le monopole du bien ou de la croissance vertueuse. Néanmoins, je crois que les dirigeants engagés à l'APM ont cet enjeu à l'esprit. Cela ne signifie pas qu'ils arrivent toujours à atteindre leur objectif, mais en tout cas ils se donnent les moyens d'y parvenir. Le dirigeant APM a sans doute un niveau de questionnement personnel et sur son organisation qui est un peu supérieur à la moyenne. Il essaie toujours d'être en chemin et d'avancer, de se questionner, de se remettre en cause. Mais tout ce travail aura bien évidemment des effets différents selon les personnes.

La grande ambition de l'APM, c'est donc de vous rendre plus intelligents et plus ouverts, pour mieux vivre votre vie de dirigeant d'entreprise ?

Oui c'est exactement cela. En fait, il y a trois valeurs fondamentales à l'APM : l'humilité, la bienveillance et la confiance. Ces trois valeurs, vous les vivez réellement au sein de votre club de proximité et finalement vous repartez avec plus d'énergie et avec l'envie de faire mieux.

Vous insistez sur la place du club de proximité ; c'est vraiment le cœur de l'APM ?

Oui, le cercle restreint est essentiel dans notre démarche. Mais l'APM ne se limite pas à cela pour autant. Ce sont 400 clubs, réunissant chacun une vingtaine de dirigeants. Nous sommes donc une communauté de quelque 8 000 personnes engagées dans le monde de l'entreprise. L'un de nos enjeux pour les années à venir, même si cela ne sera jamais au détriment du club de base, est d'ailleurs de développer les relations au sein de ce très vaste réseau. Nous devons notamment définir comment nous pouvons nous connecter, dans une logique de club éphémère et autour d'un sujet très précis lié à notre activité, avec des personnes qui peuvent être concurrentes sans délivrer d'information sensible. Ce serait une façon de démultiplier le partage d'expérience.

En tant que président, c'est l'un des sujets sur lesquels vous envisagez de plancher pour faire bouger les lignes durant les deux prochaines années ?

Il y a un certain nombre de choses sur lesquelles je ne peux pas encore communiquer, car nous les dévoilerons à l'occasion de notre convention d'Annecy, au mois de septembre prochain. Néanmoins, je peux déjà vous indiquer que, partant des interrogations du réseau et des questions que se posent ses membres, nous allons nous réinterroger sur le fondement de l'APM. Qui nous sommes ? Où voulons-nous aller et pourquoi voulons-nous aller dans cette direction ? Il y a là un énorme enjeu, qui consiste à redéfinir quel doit être le lien de l'APM avec la société et avec le monde en général.

L'APM reste un club majoritairement français ?

Oui, très largement même, puisque 80 % des clubs sont basés en France. Mais nous sommes néanmoins présents dans 32 pays francophones. J'insiste sur ce dernier terme, car tous nos travaux à l'étranger se font en français. Au-delà de la langue, cela signifie que nous sommes marqués par un esprit français. Il y a une manière latine et une manière anglo-saxonne d'envisager le monde des affaires ; pour ce qui nous concerne, nous revendiquons notre francophonie, car elle est le signe de cette conception des choses.

Vous évoquiez votre convention nationale, qui se tiendra les 19 et 20 septembre à Annecy ; quel en sera le thème central ?

« Déconnecter, connecter, vivre. » Cette grande convention a lieu tous les deux ans et nous attendons 5 000 participants issus des différentes composantes de notre réseau : les entrepreneurs et dirigeants adhérents en premier lieu, qui représenteront l'immense majorité des participants [Ndlr : environ 4 200 personnes], les animateurs qui préparent les réunions et structurent les échanges, les experts et, bien entendu, les salariés de la maison APM, qui sont 35 et sans lesquels nous ne pourrions pas exister

SES DATES CLES

2019

Réélu président de l'APM au mois de juin, après s'être installé sur le fauteuil l'année précédente

2011

Rebaptise son entreprise Laboratoire Biose, pour aligner son nom sur une stratégie de modèle intégré

2007

S'installe aux commandes de l'entreprise et intègre le réseau de dirigeants APM (Association progrès du management)

1997

Reprend le Laboratoire Lyocentre avec Hubert Desjonquères, son père

1973

Naissance à Clermont-Ferrand




Jacques DONNAY
Journaliste

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