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Simon Hoayek (Byblos) : « La formation est un élément stratégique de développement »

le - - Grand témoin

Simon Hoayek (Byblos) : « La formation est un élément stratégique de développement »
Céline Vautey

Cette année, Simon Hoayek fêtera les 20 ans d'existence d'un groupe qu'il a bâti de zéro. Aujourd'hui, les activités de Byblos génèrent 70 M€ de chiffre d'affaires, en croissance de 10 M€ par an en moyenne, et emploient 2 300 ETP à travers une vingtaine d'implantations. A l'image du siège social de son entreprise, niché dans un parc d'activités à Lissieu, le dirigeant cultive une certaine forme de discrétion. Originaire du Liban, un pays qu'il a fui au début des années 1990, Simon Hoayek a débarqué en France et a très vite exercé le métier d'agent de sécurité. Convaincu d'avoir une vision différente à apporter à ce secteur, il décide de créer sa propre entreprise et travaille depuis inlassablement à développer Byblos. Attaché aux valeurs de respect, de responsabilité, d'éthique, il considère que la réussite n'est que collective et veille toujours à valoriser ses équipes. Une façon aussi de changer le regard sur une profession, longtemps moquée ou dédaignée, mais qui occupe une place de plus en plus prépondérante compte tenu du risque sécuritaire actuel.

Comment le groupe Byblos s'est-il construit ?

Le groupe Byblos est né à partir d'une entreprise qui s'appelait Byblos Sécurité Privée. L'idée était de lutter contre les agressions volontaires. Je voulais proposer à mes clients une approche experte des dispositifs de sécurité en apportant la solution adaptée plutôt que de répondre aux demandes formulées. Mais ça n'a pas fonctionné. Nous avons été rattrapés par un métier structuré autour de demandes clients très définies sur un marché très concurrentiel. Pour trouver des clients, il fallait un minimum se plier aux exigences du marché. L'objet était de développer des compétences logistiques pour être à même de fournir un agent de sécurité, qualifié par rapport aux demandes d'un site et validé par le service achat au regard des tarifs des autres sociétés. Ensuite, j'ai créé en 2000 la société Blue Concept dans le secteur de la formation. C'était une évidence.

Pourquoi vous êtes-vous si vite tourné vers la formation ?

Dans un métier où l'offre ne correspondait pas aux attentes des clients et où il était difficile de trouver des compétences par manque d'attractivité, je me suis dit qu'il fallait investir dans la formation. C'est d'ailleurs devenu l'ADN du groupe. La formation est un moyen d'attirer des personnes qui ont le profil pour faire ce métier, mais qui n'ont pas les compétences. Nous pouvons ainsi les accompagner en leur apportant les savoir-faire. Sans prétention, je crois que nous étions les premiers à faire de la formation, non pas dans une optique de centre de profit, mais vraiment comme un élément stratégique de développement du groupe. Nous avons mis dans cette structure pédagogique des experts capables de définir un projet et un programme de formation et de penser la montée en compétences des salariés. Blue Concept a donc joué un rôle essentiel dans la promotion interne et l'intégration des salariés. Cela a été un déclic dans le développement du groupe car j'ai compris que la réussite ne dépendait pas d'une personne mais relevait de la responsabilité de tous. Si les interlocuteurs mettent tout en œuvre pour donner aux collaborateurs les moyens de réussir une mission, il y a plus de chance de succès. J'ai découvert avec beaucoup de plaisir cette culture formation et pédagogie dans mon aventure entrepreneuriale parce que je me suis rendu compte que mettre les collaborateurs à l'épreuve ça n'a pas de sens. Notre attitude n'est pas d'être dans le contrôle, mais de savoir de quoi le collaborateur a besoin pour réussir. Et donc de lui donner les compétences, les outils, les moyens de compréhension… pour porter sa mission.

Le développement du groupe est également basé sur la création d'entreprises ultra-spécialisées ?

Il n'y a pas beaucoup de place pour des entreprises généralistes. Il fallait réussir à développer des entreprises spécialisées sans cloisonner car l'intérêt est bien d'être dans un échange permanent. On ne peut pas être à la fois un expert de la formation et un expert opérationnel, mais il faut laisser la possibilité à ces deux types de profils de communiquer. Nous avons créé une filiale sur la partie technique que nous avons connectée avec les autres sociétés pour que la technologie serve la performance des dispositifs opérationnels de terrain. Là encore, le métier n'était pas mature. Chez le client, celui qui achetait le dispositif humain n'était celui qui achetait le dispositif technique. Dans certains métiers, il faut savoir attendre l'alignement des planètes tout en initiant le mouvement dans la direction souhaitée. Par la suite, nous avons également créé Byblos Events, aujourd'hui devenu un département. Les compétences nécessaires pour les grands événements ne sont pas les mêmes que pour la sécurisation des sites. C'était un choix de dire que pour attirer des profils spécifiques à la gestion des événements, une logistique différente s'imposait pour gérer la bouteille d'eau, le parapluie, la casquette… Il y a plein d'éléments à prendre en compte sur un événement pour à la fois assurer la réussite de la manifestation et offrir les bonnes conditions de travail aux agents. Les dernières sociétés créées sont B-Guard pour laquelle nous avons fait le pas vers les agents armés, un sujet qui fait toujours débat, et une autre filiale, en cours de création, destinée au développement international sur le transfert de savoir-faire.

Le groupe n'a pas hésité à recourir à la croissance externe. Dans quel objectif ?

Nous avons fait l'acquisition de Shine, devenue Byblos Shine, qui était une société de gestion d'accueil. Il y avait un intérêt à avoir un dispositif d'accueil avec une sensibilité sur la sécurité autour par exemple de la gestion du vestiaire, de la coordination avec les services protocolaires.

Vous parlez davantage de sûreté que de sécurité. Quelle est la différence ?

La sûreté c'est la lutte contre les agressions volontaires et la sécurité c'est la prévention du risque. Il y a 20 ans, la sûreté était presque un sujet tabou dans la profession car elle était considérée comme une mission régalienne. L'image des entreprises se résumait « aux gros bras de la sécurité privée ». A l'époque, j'étais déjà persuadé que nous pouvions, avec une méthode adaptée, contribuer à la lutte contre la malveillance même si le cadre, principalement juridique, est différent d'un service régalien.

Comment appréhendez-vous vos relations avec les services de police et gendarmerie ?

Les menaces nouvelles nécessitent une réorganisation et de pouvoir, d'une certaine façon, compter les uns sur les autres. Il faut éviter les doublons et on devrait définir un rôle plus précis pour chacun afin de rendre les dispositifs régaliens plus disponibles pour les sujets les plus complexes. L'Etat ne peut pas être partout.

Le regard du grand public a-t-il changé sur votre profession ?

Nos collaborateurs ont un état d'esprit d'engagement, au même titre qu'un ambulancier ou qu'un aide-soignant. Du côté du public, nous avons aujourd'hui une forme de reconnaissance et nous sommes mieux identifiés. Il y a eu une prise de conscience sur le fait que la sécurité est la responsabilité de tout le monde.

Quelle articulation préconisez-vous entre les sociétés privées et les services de l'Etat ?

Il y a toujours une ligne qui limite le champ d'intervention du privé, mais cette ligne est amenée à bouger. Plus les agents des entreprises privées seront formés et donc compétents, plus ils pourront reculer cette ligne. Le cadre légal évoluera aussi sans doute. Par exemple, le profilage nous permet d'observer à distance des attitudes et de signaler à une équipe opérationnelle les individus repérés. Mais aujourd'hui, le cadre légal ne nous permet pas d'agir sur les intentions. L'équilibre entre la liberté et la sécurité dépend de la compétence de l'agent qui sera en mesure d'intervenir efficacement.

A quoi êtes-vous particulièrement attentifs aujourd'hui ?

La cyber-sécurité est au cœur de nos préoccupations. Protéger un site client, ce n'est plus seulement protéger un site physique. Le site est aussi virtuel, dangereusement virtuel, et nomade car les comportements ont évolué vers plus de mobilité. Nous essayons de préparer des programmes de sensibilisation pour savoir identifier certaines situations, mais surtout savoir comment réagir, à qui transmettre l'information. En matière de cyber-attaque, notre logique de détecter et de neutraliser la menace reste identique. L'autre sujet sur lequel nous souhaitons nous positionner concerne la sûreté aéroportuaire.

Vous vous êtes intéressé aux drones. Où en êtes-vous de vos réflexions ?

Cette technologie peut être utilisée pour des actes malveillants : espionnage, écoute, photos non autorisées… Le drone est sans frontière et les protections de type périmétriques ne sont plus adaptées. Dans la sécurité privée, nous devons considérer les drones comme une menace potentielle à neutraliser. Nous avons donc choisi d'investir dans une start-up baptisée Roboost avec laquelle nous avons gagné un appel à projet lancé par l'agence nationale de recherche. Notre volonté est de développer une technologie capable de neutraliser 98 % des drones accessibles sur le marché. Pour ne pas générer une menace supplémentaire en envoyant un autre drone ou en tirant sur le drone à neutraliser, nous avons naturellement orienté nos recherches sur les fréquences afin de prendre le contrôle du drone et de géolocaliser le pilote.

Pour revenir à l'image du métier, comment avez-vous redoré son blason et travaillé la marque employeur ?

Je prône la sincérité et la sensibilité. Il faut s'intéresser et être à l'écoute de ses collaborateurs. Par exemple, nous avons mis en place la sortie positive. Quand un collaborateur souhaite quitter l'entreprise, vouloir le fidéliser à tout prix n'est peut-être pas la bonne réponse. Il est préférable de respecter sa décision de partir. Notre rôle n'est pas d'investir uniquement sur le salarié qui veut passer toute sa carrière dans le groupe. Nos valeurs autour du respect ou de l'engagement doivent rester les mêmes vis-à-vis d'un collaborateur sur le départ. Ainsi, nous avons aidé des salariés à reprendre leurs études, à se lancer dans un projet de création d'entreprise, nous avons partagé notre réseau… Cela a changé beaucoup de choses parce que les collaborateurs qui bénéficient de cette sortie positive restent des Byblossiens. Au final, notre groupe est gagnant. Autre exemple avec nos entretiens d'embauche qui ne doivent pas être inférieurs à 1h. Ca oblige à parler pour bien se comprendre et cerner les attentes de chaque parti.

Le métier est-il attractif pour les femmes ? Quelle part constituent-elles dans vos effectifs ?

Ce n'est pas significatif, mais la progression est forte. Depuis les attentats, nous devons être en capacité de mobiliser rapidement des effectifs supplémentaires. Recourir aux personnels d'entreprises confrères n'était plus la solution. Nous nous sommes donc orientés vers des personnes qui avaient besoin d'un complément de salaire, par choix, tout en continuant leur métier. Et les femmes ont répondu présentes en déposant leur candidature. Notre dispositif RH s'est adapté car nous tenons compte des jours et des plages de disponibilités de ces collaborateurs ponctuels. De plus, le développement de dispositifs féminins est devenu obligatoire pour assurer les opérations de palpation.

Comment le groupe s'implique-t-il socialement ?

On a créé un comité éthique et social constitué de membres volontaires. De cette façon, la décision n'appartient pas qu'à moi ou au comité de direction. Il faut que chacun puisse être libre de s'impliquer et de valider nos contributions, nos soutiens, nos actions de sponsoring. Ce comité décide de nos interventions. L'une de nos premières actions a été d'agir dans la sphère familiale de nos collaborateurs en prenant en charge le soutien scolaire de leurs enfants. Nous avons aussi regardé les propres engagements de nos salariés et soutenu les associations dans lesquelles ils s'impliquent. Nous communiquons en interne sur les projets retenus par le comité éthique et social. Nous avons d'ailleurs un journal interne car il me paraît essentiel d'informer les collaborateurs sur la vie de l'entreprise. Je ne peux pas concevoir qu'une information leur parvienne par un article de presse par exemple.




Severine RENARD
Journaliste

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