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Déléguer : un acte managérial pas si simple

Déléguer : un acte managérial pas si simple

EconomieServices Publié le ,

Pour progresser dans son activité professionnelle, et se sentir motivé, un individu a besoin d'autonomie. L'un des moyens les plus efficaces pour un leader de parvenir à développer la performance de son équipe, est de déléguer des tâches à ses collaborateurs.

Ce n'est pas un acte simple, car il implique un certain lâcher-prise. Mais c'est un moyen essentiel pour faire grandir son équipe et contribuer à la montée en compétence individuelle. Savoir quoi déléguer, à qui et comment, relève d'un exercice structuré pour tout leader.

Attention toutefois, à ne pas mélanger les genres. Certains peuvent être tentés de penser que la délégation est un merveilleux moyen pour le manager de se libérer du temps, voire de se débarrasser des tâches ingrates. Les employés ne s'y trompent pas, et si votre intention est uniquement de gagner du temps, l'effet positif de la délégation ne sera pas au rendez-vous.

Comment s'assurer de bien déléguer ?

La première chose à faire, est de s'assurer de choisir la bonne personne à qui déléguer une tache. Pour cela, le manager doit valider le niveau d'autonomie requis, c'est à dire la compétence mais aussi la motivation pour réaliser la mission confiée.

Il faut ensuite donner des consignes claires à la personne qui sera en charge des tâches déléguées. Il est important de s'assurer notamment d'avoir clairement exprimé ce qui est attendu en terme d'objectif spécifique, de résultats, et de délais.

En lui confiant une tache, il faut aussi rassurer son collaborateur en lui indiquant les points d'étapes, pendant lesquels vous évaluerez avec lui la progression dans la réalisation de la tâche confiée. Il doit également avoir des repères et savoir où trouver de l'aide ou les informations dont il aura besoin pour avancer dans cette mission.

Il faut s'assurer de ne pas entrer trop dans le détail de la façon de procéder. En effet, en déléguant la réalisation de la tâche, le manager accorde sa confiance à la personne choisie et la laisse faire.

La confiance n'excluant pas le contrôle, il est important de s'assurer régulièrement que la tâche progresse dans le bon sens. Ces points d'étapes sont nécessaires pour indiquer à la personne les progrès et résultats qu'elle obtient, pouvoir répondre à ses questions, et la rassurer si besoin. Cela permet d'éviter un constat tardif que les actions entreprises risquent de ne pas fonctionner.

Un acte pas toujours simple à réaliser :

Lorsqu'un responsable d'équipe confie une mission, il doit aussi accepter que celle-ci sera menée par une autre personne, qui a d'autres idées, d'autres façons de faire ou de penser. Il y a une forme de lâcher-prise à réaliser sur le contrôle que le manager pense avoir sur les choses à faire. Cela est d'autant plus complexe, lorsque le manager a une certaine expérience du sujet sur lequel il délègue une ou plusieurs tâches. En effet, il peut être tenté de se dire qu'il sait faire et qu'il ira plus vite en le faisant lui-même.

Il peut aussi s'agir d'une crainte de céder une partie de son pouvoir. Un manager prend des décisions, a des responsabilités, agit, fait avancer son équipe. En lui confiant la réalisation de certaines missions, il accepte de ne pas tout décider, et de faire participer ses collaborateurs à la détermination de solutions.

Il est important de s'assurer d'avoir réuni les conditions nécessaires à la réussite de cette délégation, et ensuite accepter que la personne réalisera cette tâche de manière différente.

Tout est une question de confiance : en exprimant à son collaborateur ce qui est attendu, et en lui exprimant la confiance faite sur la façon de réaliser la mission, le manager garde la motivation et l'implication au plus haut niveau. Ce qui est générateur de performance pour l'employé et renforce le leadership du manager.

Sur ce sujet, Steve Jobs avait notamment déclaré: « Cela n'a pas de sens d'embaucher des personnes intelligentes et de leur dire ensuite quoi faire ; nous embauchons des gens intelligents pour qu'ils puissent nous dire quoi faire ».

Coach et formatrice, Valérie Ri­chard s'appuie sur une expérience professionnelle riche et variée (13 ans chez Adecco, 8 ans comme responsable commerciale au sein d'une PME lyonnaise). A la tête de Réalitiel, organisme de formation, elle accompagne des managers et des équipes commerciales de PME et de start-up, via un coachi­ng individuel et des formations sur mesure.

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