AccueilFinancesPhilippe Barret : « La gouvernance paritaire et mutualiste d'Apicil ne changera pas ».

Philippe Barret : « La gouvernance paritaire et mutualiste d'Apicil ne changera pas ».

Philippe Barret : « La gouvernance paritaire et mutualiste d'Apicil ne changera pas ».
© : DR - "Nous choisissons d'investir dans le développement économique plutôt que dans la dette".

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Vous arrivez au terme d’un plan stratégique de 5 ans marqué par 4 opérations majeures de croissance externe. Cette dynamique se poursuivra-t-elle?

Une telle évolution dans un laps de temps aussi court, exige une période de consolidation. Le futur plan stratégique intégrera donc une dimension organisationnelle pour gérer ce changement de périmètre. Par ailleurs, nous devons prendre en compte un élément réglementaire essentiel : au 1er janvier 2016, se met en œuvre la directive européenne Solvabilité 2, qui impose un certain nombre de changements en termes de pilotages, de reporting auprès des différents parties prenants. Nous devons faire évoluer notre organisation et notre gouvernance pour prendre en compte ce bouleversement.

Concrètement, qu’est-ce que Solvabilité 2 va changer pour Apicil ?

La directive nous oblige à modifier un peu la gouvernance et bien préciser le périmètre prudentielle. Ce n’était pas formalisé complètement dans le passé, puisque nous avons des structures qui sont sans liens de capitaux entre elles, mais associées sous des formes diverses et variées. Pour répondre à cette obligation, nous devons créer une structure dite tête de groupe, qui du point de vue du contrôle est responsable de l’ensemble des autres. Par ailleurs, Solvabilité 2 prévoit une obligation pour les assureurs de piloter plus strictement leurs risques. En clair, cela signifie qu’ils ne doivent pas prendre de décision stratégique sans avoir fait la démonstration qu’ils sont capables de maitriser les risques. Par conséquent, pour exercer nos activités, il faudra davantage de fonds propres que par le passé.

Cette évolution du modèle de gouvernance risque-t-elle d’effacer progressivement la spécificité d’un groupe comme Apicil ?

Non absolument pas ! La gouvernance paritaire et mutualiste ne changera pas. Apicil est le seul groupe de protection sociale dont le centre de commandement n’est pas à Paris et c’est une véritable fierté pour la gouvernance. Nous souhaitons conserver cette différence, car nous avons un fort impact sur la région et cela fait partie de notre ADN.

Cette forte implication régionale constitue-t-elle un frein à votre développement ?

Pas du tout. Le plan stratégique engagé en 2011 nous a conduit à réaliser des acquisitions de filiales, basées à Paris, qui ont des activités sur l’ensemble de l’Hexagone. Nous sommes désormais un acteur qui opère sur l’ensemble du territoire, voire en dehors, puisque nous sommes présent au Luxembourg, même de façon anecdotique.

Reste-t-il des zones blanches dans votre couverture de l’Hexagone ?

Nous sommes toujours un peu plus présent dans le Sud que dans le Nord et avons maintenant une bonne présence en région parisienne. Nous avons encore des marges de progression en Bretagne et dans le Nord. Et nous sommes désormais présents dans toutes les grandes métropoles. Toutefois, la question du maillage nous ramène à la problématique d’éventuelles croissances externes. Mais, comme je vous le disais, l’enjeu consiste tout d’abord à nous adapter au changement de dimension et de réglementation avec Solvabilité 2.
Dans ce cadre et dans cette logique prévoyant la constitution de groupes plus forts avec une sorte de holding de tête, il va y avoir des opportunités de rapprochement avec d’autres acteurs de l’économie sociale et notamment des mutuelles. Si des opportunités liées à cette dynamique apparaissent, nous les étudierons. Nous ne nous interdisons rien et nous restons en veille. Mais pour le moment il n’y a aucun dossier dans les tuyaux. Et si, au sens d’acquisition pure, nous restons en veille sur les croissances externes, je ne pense pas que nous concrétisions quoi que ce soit dans un horizon proche. Sur les métiers de l’assurance vie, nous avons une taille suffisamment conséquente.

Apicil pourrait-il devenir une cible ?

Oui, mais nous avons vocation à rester indépendants et, je le redis, nous voulons maintenir le centre de commandement à Lyon. D’autre part, nous ne pensons pas qu’il faut être énorme pour réussir. A un moment donné, sur le marché de la retraite, notre taille a pu poser problème. Nous sommes un petit acteur, puisque nous représentons environ 2,4 % de l’AGIRC ARRCO, et en 2013 les partenaires sociaux avaient signé un accord ANI (Accord National Interprofessionnel) stipulant qu’il y avait une bonne taille à atteindre pour sur ce marché. En clair, il fallait peser entre 10 et 30 % de l’AGIRC ARRCO. Cela aurait pu nous amener à nous rapprocher d’autres acteurs, mais il était précisé dans cet accord que ce n’était pas impératif, si nous démontrions une performance supérieure à la moyenne. Toute notre stratégie a donc été orientée vers l’obtention de performances supérieures à la moyenne, tant sur la performance opérationnelle que sur le plan des coûts.

Pour Apicil, quel sera l’impact de la loi sur les mutuelles d’entreprise obligatoires ?

Si on se focalise sur l’activité santé, il faut prendre plusieurs évolutions réglementaires en considération. Trois textes nous ont impacté ces dernières années. Le premier concerne la fin des clauses de désignation (Ndlr : accords professionnels qui désignaient un organisme et obligeaient toutes les entreprises de la branche à adhérer) en 2013, remplacées par des clauses de recommandation. Cela nous a obligés à faire une démarche commerciale plus intense, puisqu’il fallait convaincre les entreprises de se tourner vers nous plutôt que vers des concurrents. Le deuxième porte sur la généralisation de la complémentaire santé en entreprise au 1er janvier 2016. Le dernier, sur les contrats responsables, impose aux entreprises à se mettre en conformité avant la fin 2017. Ces trois événements réglementaires rebattent les cartes plutôt en faveur des acteurs spécialisés en collectif comme nous, mais dans le même temps ils impliquent pour tout le monde un coût commercial plus important. Pour résumer, je dirais que nous sommes dans un univers où les coûts d’acquisition augmentent et où les marges techniques se réduisent.

Vous avez plutôt bien tiré votre épingle du jeu ?


Dans ce cadre là Apicil s’en sort effectivement plutôt bien. Les branches ont été obligées de négocier pour la mise en place de couvertures santé. Il y a donc eu beaucoup d’appels d’offres, auxquels nous avons répondu à travers ADEIS, une structure que nous avons en commun avec le groupe Humanis. Nous avons remporté la moitié de ceux auxquels nous avons participé : esthétique, médico social, travail temporaire... Cela assure un certain volume de développement. En ce qui concerne la généralisation de la complémentaire santé, nous n’avons eu aucun effet tout au long de l’année 2015, puis les choses se sont accélérées dans les derniers jours de l’année. Les entreprises se sont réveillées très tardivement et là nous avons eu des flux massifs de souscription entre la fin d’année et début 2016.
Nous pensions que l’individuel allait chuter avec la montée du collectif, mais nous n’avons constaté qu’une faible diminution. Au final, pour Apicil, ce début d’année 2016 est vraiment extraordinaire. Au 1er janvier, les affaires nouvelles devraient représenter environ 150 M€ de cotisations nouvelles, tandis que les résiliations représentent 50 M€. Cela nous donne une production nette de 100 M€. Nous n’avions jamais enregistré un tel chiffre.

L’implication d’Apicil se traduit aussi par des engagement forts et ciblés dans le private equity.

Il faut replacer cela dans un contexte plus général d’allocation d’actifs du groupe. Aujourd’hui, nous gérons environ 13 Md€. Nous sommes là encore contraints par la réglementation Solvabilité 2, mais, bien que ce soit coûteux en capital, nous avons fait le choix d’investir dans l’économie réelle de proximité. C’est notamment le cas pour toute la partie obligataire. Nous avons fait le choix d’investir quasi totalement dans des obligations d’entreprise, alors que généralement un assureur classique investit plutôt dans des obligations d’Etat. C’est un choix stratégique, que je qualifierai presque de philosophique. Il est très coûteux en termes de fonds propres par rapport à des investissements dans des obligations d’Etat, puisqu’il faut mettre des fonds propres en face de chaque euro que l’on investit dans des obligations d’entreprise. Néanmoins, en agissant ainsi, nous choisissons d’investir dans le développement économique plutôt que dans la dette.
Par ailleurs, nous avons aussi une part actions plus substantielle que la moyenne de nos confrères, avec pratiquement 10 % de nos investissements. A l’intérieur de cet ensemble, nous avons encore fait le choix le plus risqué, donc celui qui mobilise le plus de fonds propres, en nous tournant vers le private equity. Nous avons plusieurs véhicules pour cela. Nous sommes investisseur direct dans des sociétés comme Descours & Cabaud, Seb, GL Events… Mais nous investissons dans des PME à travers des fonds, et notamment ceux de Siparex, qui peuvent être des fonds sectoriels comme la métallurgie, ou bien des fonds régionaux. Nous avons même monté notre propre fonds, Apicil Proximité, dont nous avons confié la gestion à Siparex. Au total, nous soutenons plusieurs dizaines de PME, avec des tickets allant de quelques centaines de milliers à quelques millions d’euros. Enfin, j’ajoute que nous sommes le premier souscripteur du FRI, avec 6 M€ sur les 30 M€ totalisés.

Plus généralement, quel regard jetez-vous justement sur l’économie régionale ?

Je suis à Lyon depuis 5 ans et je suis frappé par la préoccupation entrepreneuriale. On sent une dynamique très forte, qui correspond à l’histoire industrielle de la région et à la volonté de tous les acteurs économiques d’aider les entreprises à se développer. Ceci étant dit, l’économie nationale fait moins bien que ses voisines et nous n’échappons pas à la règle, même si nos indicateurs laissent penser qu’il y a du mieux depuis quelques temps. Si nous voulons réellement, que les choses changent, il faut donner aux entreprises la stabilité dont elles ont besoin pour se développer.

Le groupe Apicil développe deux activités : d’une part la gestion des régimes de retraite AGIRC et ARRCO, qui représente à peu près 20 % des effectifs occupés et environ 1,5 Md€ de cotisations collectées et, d’autre part, l’assurance de personnes, qui emploie 80 % des effectifs et représente également 1,5 Md€ de cotisations en 2015.

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