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Maud Billard-Coester -PDG de du Groupe Kardol: « Diriger à deux offre de l'assurance et de la sécuri

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Maud Billard-Coester -PDG de du Groupe Kardol: « Diriger à deux offre de l'assurance et de la sécuri
Céline Vautey

Maud Billard-Coester dirige le groupe Kardol (Intégrateur de logiciels, 18 M€ de CA, 130 collaborateurs) depuis 2000, après avoir repris la société spécialisée dans les solutions métiers pour l'industrie (santé, automobile, plasturgie, …) . Aux côtés d'Alexandre Poncet son associé et aussi dirigeant de l'entreprise basée à Saint-Cyr-au-Mont d'Or, elle forme un duo assez atypique dans un secteur de l'informatique trusté par les hommes. Prônant un management participatif, cette direction bicéphale, traduit une belle aventure entrepreneuriale ainsi qu'une volonté forte de développer un business en mode collaboratif. Quand l'humilité, la compétence et l'esprit d'entreprise se conjuguent au féminin-masculin pluriels ; c'est finalement tout naturellement, qu'ils livrent leurs témoignages ensemble.

Comment est née votre association ?

M. B-C : C'est une rencontre chez Rhône-Poulenc en 1997 où nous travaillions tous les deux. Nous avons été amenés à collaborer sur des sujets communs. J'avais déjà envie à cette période de créer de mon entreprise et Alexandre avait beaucoup d'idées sur ce sujet et nous avons décidé de lancer cette démarche entrepreneuriale en 2000. En 2009, nous avons cherché à reprendre des sociétés et nous avons trouvé Kardol. Nous avons donc rencontré les trois fondateurs de la société pour engager l'opération. Nous avons mis un an pour finaliser l'opération, le temps de discuter, d'appréhender le business et qu'ils nous fassent confiance car nous n'étions pas du métier.

Dans quel état la société était-elle ?

M. B-C : La société était en bonne santé financière. Les dirigeants étaient à deux ans de la retraite. Nous avons fait une passation progressive avec eux, ce qui nous a permis une reprise sereine notamment auprès des collaborateurs.

A.P. : De 2000 à 2010 nous avions créé des entreprises en partant de zéro. Nous sommes des développeurs et pas des gens qui souhaitions reprendre une entreprise en déclin et où il fallait licencier. Nous voulions partir d'une structure saine avec un joli potentiel. De leur côté, les fondateurs de Kardol ne souhaitaient pas la vendre à un grand groupe. La force de notre binôme a sans doute été pertinente dans le deal.

La concurrence, à cette époque, était-elle vive dans votre secteur ?

M. B-C : Le choix des vendeurs était de sélectionner un repreneur selon leurs critères. Je n'ai pas attendu qu'il y ait des entreprises sur le marché pour acheter. J'ai chassé et je suis arrivée à une période où ils n'étaient pas encore totalement enclins à vendre. Le timing était bon aussi pour eux finalement car ils ne souhaitaient pas forcément que leur envie de vendre ne se sache trop, notamment vis à vis de la concurrence.

Vous n'étiez donc pas du sérail de l'intégration de logiciel ?

M. B-C : j'ai fait des études de commerce et j'étais chef produits à Rhône-Poulenc et Alexandre ingénieur en agronomie. Chez Kardol, il y avait déjà une palette d'experts en place dans le domaine du développement, du marketing et de l'ingénierie. L'entreprise était donc déjà bien structurée. L'apport que l'on a pu proposer, par rapport aux dirigeants de l'époque, est que l'on a tout de suite délégué à ces experts grâce à un management participatif.

Quels étaient les axes de développement lorsque vous avez pris les rênes de l'entreprise ?

M. B-C : Nous n'étions présents que sur Lyon et il fallait être proche de nos clients qui sont partout en France. Nous avons, selon les territoires, racheté des entreprises présentes localement, soit créé des succursales.

A.P. : la présence n'est pas seulement liée à la proximité des clients mais aussi à celle de nos consultants. Car la valeur de l'entreprise dépend aussi des hommes et femmes qui la composent et il fallait donc les préserver en leur évitant trop de déplacements longs depuis Lyon. Nous avons développé cette stratégie avec une présence à Lille, Paris, Tours, Strasbourg, Nantes, Bordeaux et Reims.

Votre volonté est encore de grossir ?

M. B-C : Oui, même si l'on a déjà effectué de bonnes croissances externes et internes. Nous avons triplé de taille en 6 ans.

A.P. : de 45 personnes originellement, nous sommes 130 aujourd'hui. De 6,4 M€ de CA en 2010, nous avons atteint 18,5 M€ cette année. Nous sommes sur un marché en pleine croissance, nous avons des clients qui se portent bien donc nous allons poursuivre notre développement.

Quelles sont ces opportunités pour un intégrateur tel que Kardol ?

M. B-C : Nous avons des clients ou des prospects qui ont besoin de faire évoluer leur système d'information, en les améliorant et/ou en les optimisant. Ils vont aussi vivre des ruptures technologiques et de process. Nous sommes là pour les accompagner.

Nous avons repris dans cette optique une activité dans l'hébergement de données pour pouvoir justement servir nos clients d'une meilleure façon. Les PME/ETI sont amenées à externaliser cette partie là justement, dans des data center par exemple.

Nous allons continuer à développer les zones où nous sommes peu présents. Et puis nous développons aussi nos offres en passant de un à trois éditeurs de logiciels, ce qui nous permet de servir différents profils de clients : Sage X3, SAP Business One et IFS.

A.P. : cela passe donc par de la croissance. Nous avons investi notamment dans le cloud, eu égard aux ruptures technologiques mentionnées par Maud.

L'ERP est à l'entreprise ce que le système nerveux est à l'individu. Et l'intégrateur est à l'entreprise ce que le chirurgien est à l'individu. Il faut donc avoir des collaborateurs qui ont à la fois des connaissances métiers (automobile, pharmacie, chimie…) mais aussi informatiques (consulting, développement, ingénierie…).

Les industriels ont-ils anticipé ces besoins d'hébergement des données ?

A.P. : pendant longtemps, nos clients industriels ont été frileux à l'idée de sortir leurs données car ils souhaitaient en garder la maîtrise. Cela change, les mentalités évoluent.

M. B-C : nos data center sont situés en France (Limonest et Bordeaux). On peut donc se déplacer rapidement en cas de problème.

Cette réalité du métier, trustée par des géants de la fabrication et de l'édition de logiciel est-elle vertueuse pour votre activité d'intégrateur ?

M. B-C : c'est plus utile et efficace d'avoir une solution utilisée par énormément d'acteurs et de clients, avec beaucoup de fonctionnalités et peu chères plutôt que d'avoir des éditeurs qui ont peu de client et qui sont obligés de faire évoluer leurs solutions à prix souvent élevés.

On va dans un sens de concentration du marché. Nous avons par ailleurs développé une petite activité d'édition autour de ces logiciels pour développer des spécificités métiers.

A.P. : Il y a toujours des petits acteurs qui développent l'innovation mais qui souvent sont rachetées ensuite par de grands groupes.

L'entrepreneuriat à deux était-ce inné ?

M. B-C : la fibre entrepreneuriale est née parce que j'ai eu notamment la chance de faire l'EM Lyon. Après, ma conviction est qu'on est plus fort à plusieurs, ce qui m'a poussé à évoluer à deux. On aurait pu créer un business chacun de notre côté mais il y a eu cette rencontre qui a forgé cette aventure entrepreneuriale.

Un homme qui conceptualise, une femme plus opérationnelle dans la réalisation, un cerveau gauche à cerveau droit… Nous sommes complémentaires. Ces vues différentes amènent aussi plus d'assurances et de sécurité.

A.P. : même si nous sommes complémentaires, nous ne sommes pas toujours en accord mais on arrive toujours à trouver nos consensus décisionnels. C'est notre force. Il faut avoir la capacité à changer de vision.

Au quotidien, cette organisation pourrait-elle poser problème auprès des salariés ? Qui commande ?

M. B-C : j'aurais tendance à dire que les salariés dirigent aussi le business car nous prônons un management collaboratif. Pendant un moment, il est vrai, les salariés se sont demandés qui dirigeait. Il a fallu un certain temps d'adaptation. Nous conduisons un changement, une libération de l'entreprise dans laquelle nous voulons que nos collaborateurs soient acteurs de ces changements. L'idée est aussi de donner le pouvoir aux gens de terrain. Car plus on monte dans la hiérarchie moins on est pertinent pour traiter les problématiques quotidiennes. Après, choisir le bon cap, prendre les bonnes décisions stratégiques, définir les règles c'est notre job, mais au quotidien non.

A.P. : quand on a des questions stratégiques, on les partage avec le comité de managers. Lorsque l'on prend une décision forte à deux, nos managers sont très rapidement mis dans la boucle. Nous n'avons pas de problématique d'égo et cela fait 17 ans que l'on dirige à deux !

La pertinence de ce duo est-elle due à son équilibre des genres ?

M. B-C : je n'en sais rien mais je pense que c'est un plus. Parce que l'on ne raisonne pas pareil, que l'on soit un homme ou une femme. Vis à vis des clients et des salariés, on montre deux visages différents, c'est riche.

A.P. : je suis complétement d'accord. Et puis selon les situations, on sort une casquette différente. Une femme sera plus appréciée chez certains clients et inversement.

On s'adapte en fonction de leurs attentes. En revanche, ce n'est pas pour ça qu'une association femme-femme ou homme-homme ne fonctionnerait pas.

Ce débat autour de la place des femmes à des postes clés dans les entreprises vous anime-t-il ?

M. B-C : je pense qu'il est nécessaire d'avoir des leviers dans ce sens, sinon rien n'aurait changé. Je peux comprendre aussi que certaines femmes, dans les grandes entreprises, ne souhaitent pas prendre de fonctions de direction car c'est la jungle parfois. Elles ont besoin d'humanités et pas forcement de défendre des positions avec une hache à la main. Dans les sociétés plus petites, les femmes peuvent trouver leur place car la concurrence est beaucoup moins malsaine. Ce qui compte c'est l'humain, ce que l'on peut partager avec ses salariés et les solutions que l'on peut apporter à ses clients. Cette dimension n'est pas toujours présente dans les grands groupes.

Seriez-vous encline prendre votre bâton de pèlerin pour défendre la cause féminine ?

M. B-C : pas au niveau politique. J'ai déjà mon job de dirigeante que je dois encore embrasser pleinement pour rendre encore plus mature la société. Je fais aussi partie de réseaux de femmes pour motiver les jeunes, hommes ou femmes d'ailleurs, qui doutent à se lancer dans l'entreprenariat, à passer le pas.

Je suis administratrice de l'association des diplômés de l'EM Lyon, plus dans l'idée d'apporter à l'école l'expertise qu'elle ma permise d'acquérir. Mais pas uniquement dans une perspective réelle de promouvoir la femme dans l'entreprenariat. Mais toutes les initiatives sont bonnes pour faire évoluer les causes.

2011 : Reprise de Kardol

2000 : Création d'Agrilic‌ avec Alexandre Poncet

1992 : Diplômée de l'EM Lyon Business School

1969 : Naissance




Julien THIBERT
Journaliste

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