Fermer la publicité
Journal d'annonces légales et d'informations économiques pour le département du Rhône

Madelijn Vervoord : « Lyon est devenue une capitale européenne »

Publié le - - Grand témoin

Madelijn Vervoord : « Lyon est devenue une capitale européenne »
© J.T

A la tête de l'InterContinental Lyon - Hôtel Dieu, depuis son ouverture en juillet 2019, Madelijn Vervoord a connu une première année d'exploitation mouvementée. Après des débuts fracassants en termes de fréquentation, l'établissement de luxe s'est vu freiné dans sa dynamique par le confinement. Pas de quoi décourager la dirigeante dont la longue carrière dans l'hôtellerie haut de gamme, et notamment au sein du groupe britannique, lui a permis de gérer ses équipes et d'adapter les offres d'un des fleurons en vogue de l'hôtellerie lyonnaise.

Comment avez-vous réagi dès l'annonce du confinement ?

Je précise que dans un premier temps, on ne nous a jamais demandé de fermer l'hôtel mais le restaurant et les salles de réunion. On l'a appris le samedi soir par des clients qui nous ont dit qu'on allait devoir fermer à 20h ! Ce fut un choc car si l'horizon d'un confinement était dans toutes les têtes, la décision de tout fermer en quatre heures de temps a été rude à appréhender, alors que le bar et le restaurant affichaient complet et que les frigos étaient remplis. Le choc a été d'autant plus important à l'InterContinental que nous avions ouvert en juillet 2019 sur les chapeaux de roues et que nous poursuivions une bonne dynamique d'exploitation. Nous étions lancé comme un TGV et n'avions même pas eu le temps de mettre en place tout ce que l'on avait prévu.

Une semaine après, nous avons décidé de fermer l'hôtel car dès l'instant que les frontières étaient closes et que les avions cloués au sol, notre activité se trouvait au point mort puisque notre clientèle est à 60% internationale.

Comment avez-vous pu écouler toute cette nourriture en stock ?

Deux fois par semaine, nous avons réalisé des repas pour le personnel soignant des hôpitaux et nous avons fait des dons de denrées périssables à la Croix Rouge. Lorsqu'on a rouvert en juin, il a fallu à nouveau refaire totalement nos stocks et nous n'étions pas forcément assurés de pouvoir nous réapprovisionner auprès de nos fournisseurs largement sollicités par ailleurs avec d'autres établissements qui ouvraient à ce même moment.

Comment un groupe tel que le vôtre fonctionne justement pour s'approvisionner ?

Chaque hôtel du groupe est autonome dans la gestion et l'achat de ses produits alimentaires. Nous ne possédons aucun contrat cadre sur ce point. Et chacun des établissements travaille avec des fournisseurs locaux. C'est un modèle pertinent et très souple.

Comment avez-vous géré vos 150 collaborateurs ?

Nous avons la chance en France de pouvoir disposer de mesures de chômage partiel qui n'existent pas forcément dans d'autres pays où est implanté le groupe InterContinental. Nous avons ainsi pu maintenir tous les emplois même les personnes qui étaient en période d'essai.

L'hôtel était donc vide pendant plus de deux mois ?

Oui à l'exception des équipes de sécurité et de moi-même qui venions régulièrement sur place avec une équipe restreinte. Je dois dire que l'atmosphère était très particulière sans bruit et sans personne, d'autant plus que les volumes sont immenses, je pense à la salle du Dôme en particulier. Et puis pour limiter les coûts, nous avons éteint l'ensemble des salles et pièces de l'hôtel. C'était une expérience très particulière.

Comment le groupe InterContinental a-t-il appréhendé ce confinement auprès de ses hôtels ? Y'avait-il une feuille de route stratégique que vous deviez suivre ?

L'avantage d'un groupe mondial tel que le nôtre est d'avoir pu s'adapter à l'évolution du virus qui s'est propagé d'abord en Chine, puis vers l'Europe et ensuite sur le continent américain. De fait, lorsqu'on a fermé en France, nos hôtels en Chine rouvraient. Cette expérience a donc suivi le confinement puis le déconfinement et nous a permis de nous adapter et d'engager des actions réfléchies à l'échelon mondial et local. Par exemple, sur les 5 000 hôtels du groupe, les process de nettoyage ont été renforcés pour rassurer les clients et maintenir notre niveau de prestation. Entre deux occupations de chambre le délai était de 24 heures. Nous avons aussi acheté des machines à désinfecter les chambres, avec un protocole précis sur les points de contact comme les poignées de porte, les télécommandes ou les robinetteries. Gants, masques et gels sont par ailleurs à disposition des clients et présents dans tous les lieux de passage de l'hôtel. Nous étions tous conscients que ces mesures étaient indispensables pour faire revenir les clients.

A la réouverture en juin, nous avons également modifié aussi le process lié au petit- déjeuner et à l'accueil des personnes dans les salles de réunion pour respecter les mesures d'hygiène et de distanciation.

Ainsi, le petit déjeuner se faisait à la carte. Et puis avec la hausse de la fréquentation dès le mois de juin (nous servions entre 200 et 250 petits-déjeuners par jour) nous avons revu notre copie en instaurant à nouveau le buffet mais cette fois servi par du personnel dédié. Nous ne voulions pas ainsi trop modifier les habitudes de nos clients pour que l'expérience dans notre hôtel soit réussie.

L'annulation des réservations dès l'annonce du confinement a-t-elle généré un trou de trésorerie ?

Nous avons remboursé l'ensemble des arrhes versé par les groupes (séminaire et loisirs) qui constituent une part importante de notre portefeuille de clients. Il y a eu ensuite des reports, je pense à des manifestations qui ont été décalées en novembre. Un quart des dossiers confirmés sur l'année ont été annulés. La moitié a été reportée sur fin 2020 et début 2021. Nos très bons mois de janvier et février (65 % de taux d'occupation) nous ont permis de limiter les pertes avec cette avance de trésorerie. D'autres hôtels du groupe ont plus souffert que nous.

Comment expliquer la bonne fréquentation de l'InterContinental à Lyon ? Est-ce dû à l'effet nouveauté ?

C'est un tout. Lyon est une destination montante depuis plusieurs années car très accessible et dynamique. Bien sûr, les lieux sont magnifiques et équilibrés entre la capacité d'accueil au niveau des chambres et celui des salles de séminaires.

Nous étions partis sur de très bonnes bases en début d'année pour faire mieux que l'année précédente. Nous sommes repartis en juin avec un portefeuille à zéro. C'était un pari que de fermer l'hôtel complètement mais grâce à des offres spéciales, nous avons eu de bonnes surprises au niveau de la fréquentation de l'hôtel et du restaurant jusqu'à mi-juillet. Ensuite les vacances sont arrivées avec du passage de clients qui voyageaient en voiture en France et qui ont fait une halte à Lyon pendant le mois d'août. De quoi assurer là aussi une fréquentation notamment sur les derniers week-ends (80 à 90%).

Cette période vous a-t-elle poussée à réinventer le modèle de fonctionnement de l'hôtel ?

En termes d'offres, nous avons ciblé cet été une clientèle de proximité et nous allons poursuivre le renforcement de l'offre corporate avec l'équipement supplémentaire de matériel de visio-conférence dans nos salles de réunion. Notre suite présidentielle est aussi ainsi équipée, ce qui permet d'accueillir 10 personnes (en plus des conférenciers en visio) dans un espace extraordinaire.

Beaucoup de Lyonnais sont venus passées quelques nuits à l'hôtel, ou profiter du spa, du restaurant ou du bar. Le Dôme les a attiré également pour de simples visites (120 000 passages en 2019). On sent ce soutien et cette volonté d'exprimer leur joie de voir rouvrir un lieu qu'ils s'approprient progressivement.

La promesse de l'InterContinental alors qu'il n'était encore qu'un projet, a-t-elle été tenue depuis son ouverture ?

Le projet lyonnais date de 10 ans. Entre temps la ville a évolué et il reste toujours difficile de se projeter tel qu'on le fait au moment où on imagine ce genre d'opération. Mais je pense que les attentes qu'on avait se sont concrétisées. Lyon a su se positionner en tant que capitale européenne. L'aéroport s'est développé et les entreprises ne cessent de s'implanter localement. Nos espérances ont été largement dépassées au vu de la très bonne année 2019, aidée par des manifestations telles que la Coupe du Monde de foot féminin ou la réunion du Fonds mondial contre le sida présidé par Emmanuel Macron et en présence de nombreux chefs d'Etat. Le positionnement de notre restaurant Epona est réussi puisque 80 % de ses clients sont Lyonnais. Nous ne voulions pas faire un restaurant tournée exclusivement vers nos clients mais plutôt ouvrir les lieux aux habitants.

Constatez-vous une évolution de la clientèle ?

C'est un peu particulier de définir une clientèle type car l'année dernière nous avions 60% d'étrangers, et nous sommes à 25 % aujourd'hui. On voit arriver par ailleurs certains jeunes couples qui ont envie de se faire plaisir. Nous avons ainsi pu profiter de cette clientèle locale a contrario de notre hôtel à Paris qui n'a pas encore rouvert car sa clientèle est très majoritairement étrangère et celle locale ne permet pas de justifier une ouverture.

Ses dates clés

- 2019 : Directrice générale de l'InterContinental Lyon - Hôtel Dieu
- 2017 : Directrice générale régionale InterContinental Hotels Group pour Marseille, Bordeaux et Lyon.
- 2003 : Manager à l'InterContinental Paris Le Grand1997 : Directrice adjointe au Castille WestinDemeure Hotel
- 1992 : Rooms division manager au Golden Tulip Saint-Honoré




Julien THIBERT
Journaliste

Ses derniers articles

Abonnez-vous à l'offre Papier + Numérique

Le Tout Lyon Journal d'annonces légales et d'informations économiques pour le département du Rhône

  • ›   Pour plus de contenu, papier + web
  • ›   l’accès aux annonces légales,
  • ›   l’accès aux ventes aux enchères.
Je m'abonne

À lire également


Réagir à cet article

Message déjà envoyé Adresse e-mail non valide


Fermer
En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l'utilisation de cookies et de technologies similaires par notre société ainsi que par des tiers, afin de réaliser des statistiques d'audiences et de vous proposer des services éditoriaux et la possibilité de partager des contenus sur des réseaux sociaux. En savoir plus / paramétrer