Les quatre saisons de Xavier Gallot-Lavallée/PDG de MND Group

Quel bilan tirez-vous de votre dernier exercice ?
C’est une année de forte croissance pour le groupe, en finissant l’exercice avec un peu plus de 15% de croissance organique d’un chiffre d’affaires à 76,2 M€. Ceci va nous permettre de continuer à consolider la rentabilité du groupe. Avec un résultat opérationnel qui va permettre aussi de dépasser les 3 M€. Et un résultat net qui dépassera les 2 M€ contre 500 000 € au précédent exercice.
Nous sommes dans la poursuite du plan initié il y a trois ans sur l’intégration de toutes les sociétés acquises post- IPO. Il s’agit d’intégrations industrielles, commerciales, techniques et de process groupe, qui nous ont permis de restaurer un niveau de marges sur coût variable qui est passé de 38 % à 50 % en trois ans. Ainsi nous gardons une bonne maîtrise de nos coûts de structure mais en même temps ces résultats nous permettent de poursuivre la bonne dynamique commerciale, notamment à l’international qui représente toujours les deux tiers du chiffre d’affaires du groupe.

Comment 2017 s’inscrit-elle dans le développement de MND ?

Ce n’est pas période charnière proprement dite. Nous sommes dans la continuité de notre plan de développement. Le prochain exercice sera important en revanche puisque l’on va débuter la réalisation de la première tranche de nos deux principaux contrats chinois (165 M€ de CA) qui ont été signé en début d’année, sur l’exercice en cours (NDLR : mars 2017 à mars 2018) qui devrait nous permettre de profiter pleinement de toute l’organisation industrielle que l’on a structuré ces trois dernières années. Nous allons pouvoir faire tourner à plein régime la joint-venture réalisée en Chine.
Ces contrats sont décisifs puisqu’ils confirment la stratégie d’offre global de MND, soit un aménagement montagne quatre saisons que l’on a initié début 2010, qui nous a amené à réaliser un certain nombre d’acquisitions, de faire des choix d’investissement en R&D pour disposer d’une gamme complète et cohérente sur nos quatre secteur d’activités que sont le transport par câble, système d’enneigement, loisirs outdoor à sensations, et la sécurité, notre premier métier.

De quoi vous mettre sur les rails pour mettre le cap sur 2020, véritable année charnière ?

Oui, après une phase de rationalisation de nos activités et de structuration de nos marques, nous sommes rentrés dans une phase de fort développement commercial avec pour ambition de doubler le chiffre d’affaires à l’horizon mars 2020 et passer la barre des 150 M€ de CA qui s’accompagnera par une poursuite de l’amélioration de notre activité puisque nous projetons de réaliser une marge opérationnelle courante de 8 à 10 % sur l’exercice qui se clôturera en mars 2020.

Quelle est votre stratégie à l’international ?

Nous allons poursuivre ce développement hors des frontières pour atteindre les 80 % de chiffres d’affaires dans trois ans (NDLR : contre 66% actuellement). L’international reste le premier réservoir de développement du groupe et pas que sur la Chine. L’essor se fait aussi en Amérique du Nord grâce à notre filiale américaine mais aussi sur un certain nombre de pays de l’Europe de l’est et aussi sur le Japon où nous avons redémarré des activités significatives depuis 18 mois.

Votre développement se fait-il sur des opportunités ?

C’est d’abord une stratégie sur le long terme car on s’intéresse à des marchés porteurs et sur lesquels on estime que notre positionnement à la fois, pertinent en termes de d’activité mais aussi d’organisation et de gestion de services et de projets. Mais on peut coupler aussi cette démarche à des opportunités en fonction du mode de distribution que l’on va choisir sur les différents pays. Soit on décide d’y aller avec une filiale en propre, comme on a pu le faire par exemple sur la Chine, les Etats-Unis ou la Suisse, soit on décide d’y aller par des distributeurs et des partenaires locaux et dans ce cas-là, même si on décide de la provoquer, c’est bien l’opportunité de trouver le bon partenaire pour démarrer dans un pays que l’on recherche.

L’origine de votre déploiement en Chine ?

Il y a trois ans, nous avons ciblé la Chine comme un pays à fort potentiel pour nos activités. Sur trois axes différents : les prochains Jeux Olympiques de Pékin 2022, la montagne en hiver avec le projet des autorités locales de création d’une centaine de stations de ski sur les dix prochaines années, mais aussi sur le développement des activités estivales de montagne en adéquation avec notre expertise loisir-outdoor couplée à celle des remontées mécaniques. Par exemple des site où des télécabines peuvent être associés à des via ferrata, des tyroliennes, des parcs aventures, des luges d’été ou des parcours de descente VTT, qui en bordure de grandes villes fleurissent en nombre conséquent. Un contexte né de l’émergence de la classe moyenne chinoise et son souhait de sortir de ces villes à forte densité. Dans cette volonté de diversifier l’offre touristique notre offre globale liée à la montagne reste donc pertinente.

Comment enclenche-t-on un business sur ce type de marché ?

Nous avons participé à plusieurs salons, comme celui du IAAPA qui est la plus grosse manifestation sur la thématique des loisirs indoor et outdoor, et avons rencontré différents investisseurs et des porteurs de projets asiatiques. Le fait d’avoir l’offre transport associée à l’offre loisirs plaît à ces investisseurs pas forcément aguerris à type de technologie et de produit les rassure sur le fait d’avoir un interlocuteur unique avec un projet global. A propos de l’activité hiver, nous possédons un réseau de partenaires historiques, et nos équipes commerciales en direct qui ont été renforcées, avec une quinzaine de personnes.

Un mot sur les relations franco-chinoises dans les affaires ?

Elles sont bien sûr différentes comme dans d’autres pays. Le mode relationnel est différent c’est à nous de nous adapter aux us et coutumes locales pour y répondre au mieux et c’est d’ailleurs pour cela que nous investissons assez fortement dans des équipes locales mixtes (expatriés / locaux). Pour tirer ainsi le meilleur de chacun d’entre eux et proposer des solutions clés en main qui répondent aux standards internationaux mais qui s’adaptent à la culture, à la réglementation chinoises.

Quid de votre stratégie de diversification ?

On parle de complémentarité de nos métiers. Nous étions arrivés à maturité sur un secteur de la sécurité en montagne, après plusieurs acquisitions, qui reste un marché d’ultra niche. On était arrivé à une place de leader mondial. On souhaitait poursuivre le développement du groupe et on a échangé notamment avec des clients du groupe pour chercher à savoir quels seraient les métiers complémentaires aux nôtres. Au niveau commercial, industriel et dans la gestion de projets et non pas des activités de retail.
A l’époque nous avions ciblé les systèmes d’enneigement, les remontées mécaniques, et les loisirs extérieurs pour apporter une offre globale quatre saisons à nos partenaires. Nous avons donc identifié au fil de l’eau des cibles potentielles d’acquisition pour amener des positions géographiques et des gammes de produits complémentaires. En parallèle, nous avons identifié ce qui n’était pas soit au niveau, soit inclus dans ces acquisitions pour avoir une offre globale et on a mis en place des équipes de R&D dédiées pour à la fois investir en interne sur du développement de produit complémentaires ou pour faire évoluer des produits existants de sociétés acquise et en même temps intégrer ces différentes entités, une quinzaine au global. Fin 2013 nous sommes parvenus à proposer une gamme globale, suite à notre introduction en bourse qui a eu lieu au mois d’octobre de la même année. Car l’une des raisons de notre introduction en bourse était l’acquisition du groupe austro-suédois Snownet, spécialisé dans les solutions d’enneigement qui nous a permis de compléter ce pôle-ci et de prendre de positions fortes sur la zone germanophone et la Scandinavie puisque ce groupe avait un site basé en Suède avec un fort rayonnement sur cette zone.

Votre introduction en bourse, distinguée comme la meilleure de 2013, était donc une suite logique à votre fort développement ?

Nous avons toujours fonctionné avec des investisseurs à notre capital, de 2004 à fin 2012, type fonds de private equity, en l’occurrence BNP-Paribas Développement et Avenir Entreprise (devenu BPI). Nous avons eu, nous cadres dirigeants l’opportunité de racheter ensuite la totalité de leur participation fin 2012. Et puis s’est présentée en 2013 l’opportunité d’acquisition de Snownet qui nécessitait un renforcement des fonds propres pour finaliser l’opération. Nous avons estimé que notre forte visibilité à l’international, notre souhait de rentrer dans le transport urbain par câble par conséquent de dealer avec un certain nombre de gros acteurs, notamment du BTP comme Eiffage ou Vinci, que la Bourse était un moyen de donner la transparence, la sécurité et la solidité nécessaires sur nos capacité à nous développer sur ce type de technologie.

Comment a évolué votre approche du management ?
Ce qui n’a pas changé depuis le départ c’est l’énergie et la motivation à développer le groupe. Après avec l’évolution de l’expérience, le déploiement de la société, les choses évoluent forcément.
Nous avons toujours eu une stratégie de développement pour le groupe afin d’accompagner le mieux possible nos clients, avec une stratégie forte d’innovation. Nous avons par exemple investi 7 % de notre chiffre d’affaires en recherche et développement, 12 % des effectifs sont uniquement dédiés à la R&D. Sans compter notre développement à l’international débuté très tôt et qui porte aujourd’hui l’ensemble du groupe.

Vous êtes président du Cluster, la filière montagne a-t-elle autant d’appétence pour l’international et la démarche collective de développement ?

Oui, cela nous permet de partager nos savoir-faire et nos connaissances du marché. C’est aussi un moyen de conquérir ensemble des marchés.
C’est un leitmotiv du cluster que le développement cette démarche de chasser en meute même si elle n’est pas innée en France par rapport à nos concurrents allemands. On a encore trop tendance à France à se disperser et perdre des forces dans notre conquête à l’international. Le fait d’avoir des pavillons collectifs France regroupés sous une même bannière, le fait de mutualiser des accueils, des missions de prospection a porté ses fruits.

Aujourd’hui, quels sont vos besoins en ressources humaines ?
Nous sommes aujourd’hui 350 personnes. Nous avons recruté il y a quinze jours un DRH groupe chargé de conduire un plan de recrutement de 150 personnes sur les trois prochaines années pour accompagner le doublement de la croissance du groupe. 100 personnes en France et 50 sur nos filiales à l’étranger. Nous recherchons plusieurs profils : personnel de production, chefs de projets, ingénieurs, technicien après-vente, contrôle qualité, logistique.

Quels sont les axes de développement de MND pour les prochaines années ?

Nous continuons à compléter nos gammes en R&D sur les quatre métiers. Pour amener à nos clients plus d’efficacité : baisse de la consommation énergétique, baisse du coût de maintenance, amélioration de la sécurité des opérateurs et des usagers. Nos clients ont des saisons compliquées notamment au niveau des sports d’hiver et il faut les accompagner dans ce sens. Le service après vente fait partie de nos enjeux, les saisons sont courtes, les périodes de productions de neige artificielle sont de plus en plus courtes aussi donc il faut des taux de disponibilité des systèmes proches des 100%.