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INTERVIEW Jacques Mottard, PDG de Sword : "La transmission est engagée"

Jacques Mottard, qui a fondé Sword en 2001, n’est pas avare d’informations lorsqu’il s’agit d’évoquer la stratégie de son groupe spécialisé dans les services informatiques et les logiciels. Et de livrer sa riche expérience… même s’il reste loin de se retirer des affaires !
Jacques Mottard, PDG de Sword : "La transmission est engagée"
© Julien Thibert - Jacques Mottard, PDG de Sword.

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Jacques Mottard, qu’est ce qui a présidé à la cession de vos activités françaises « logiciels » au fonds Argos Wityu en 2020 ?

"Il y avait un intérêt pour notre groupe d’investir dans d’autres pays. En vendant nos activités en France (pour un montant d’environ 73 M€, Ndlr) nous avons boosté nos fondamentaux, c’est-à-dire notre rentabilité et notre croissance (212,5 M€ de CA en 2020 avec une marge d’Ebitda de 13,9 %, Ndlr). La France compte beaucoup de clients qui développent respectivement de « petits » chiffres d’affaires.

Lorsqu’on se positionne sur un échelon européen, les clients sont plus « gros » en termes d’activité et payent leur maintenance. Par ailleurs, nous voulons nous positionner en France sur le segment des agences de communication virtuelle. Nous avons déjà déployé cette activité en Belgique, en organisant plusieurs symposiums avec 35 speakers, 450 participants, 23 langues. Sword gère ainsi l’ensemble de la prestation. C’est un segment qui se développe fortement."

Depuis 2001, avez-vous emmené Sword là où vous le souhaitiez ?

"Ce qui n’a pas changé, c’est l’offre, c’est-à-dire la data et la réalité d’un marché mondial. Au début, j’ai fait de la croissance externe, ce qui a bien fonctionné. En 2006, le chiffre d’affaires consolidé était de 256 M€. C’est à ce moment-là que j’ai débuté une série de cessions ne voulant pas d’une fuite en avant, sans cash et qui allait m’affaiblir. On a donc cédé 60 % du groupe.

Nous avons alors redémarré avec une stratégie de croissance interne. L’idée était aussi d’éviter tout conflit en interne car différents points de vue naissaient quant à notre développement. Par exemple, nous nous sommes séparés, en bons termes, de l’entreprise Apak, basée à Bristol, car les directeurs techniques de l’entreprise n’étaient pas d’accord avec mon approche, plus financière. Nous avons d’ailleurs très bien vendu, 120 M€ pour 30 M€ de chiffre d’affaires.

Cette cession s’intégrait dans un cycle de recentrage des activités du Groupe sur le data management que nous avions impulsé. Je ne vais jamais au conflit, cela ne sert à rien. Mieux vaut que les deux parties y gagnent."

© Julien Thibert

"Nous sommes devenus aujourd’hui très bons dans le domaine du risk management"

Comment pourriez-vous définir votre activité ?

"Il y a vingt ans, je décrivais Sword comme un groupe spécialisé dans le « document management », ensuite dans le « data management » et aujourd’hui je parle de transformation digitale, une expression à la mode mais qui traduit bien aujourd’hui la réalité de nos métiers.

Nous sommes calibrés pour travailler avec de grandes structures telles que l’Union européenne, l’ONU, le CIO ou encore l’UEFA… Nous sommes devenus aujourd’hui très bons dans le domaine du risk management et avons encore une marge de progression en matière de compliance. Selon une étude de Quadrant Knowledge Solutions, nous évoluons parmi le top sept des leaders mondiaux en matière de software (aux côtés d’IBM, Miltratech ou encore MetricStream, Ndlr).

L’homme d’expérience

Quelle analyse faites-vous de votre parcours boursier ?

L’analyse est simple. L’augmentation du cours de Bourse signifie plus de dividendes reversés aux actionnaires. Et nous suivons une progression de 25 % par an depuis 10 ans, c’est une véritable performance !

Quel type de dirigeant êtes-vous ?

Je dois avouer que je peux être très directif dans mes communications. Chez Sword, on suit généralement les orientations du président. Nous avons une stratégie claire et on ne remet pas en cause les objectifs actés. Je suis dans une dynamique dans laquelle je fixe des objectifs permanents d'excellence. J’essaye de développer un leadership en cohérence avec les valeurs fondatrices du groupe : respect, rigueur et implication.

Vous êtes-vous déjà trompés ?

Oui bien sûr ! J’ai acheté par exemple une entreprise de services à New York. Ça n’a pas fonctionné car nous la pilotions à distance et ce n’est jamais bon de gérer des fonctions de service loin de ses bases. L’implantation est donc indispensable. Aujourd’hui, Sword, c’est 20 filiales dans autant de pays et 50 pays d’export au total. Une entreprise sans interaction devient fragile. Et si on veut développer du software, il faut le faire de préférence depuis un pays anglo-saxon, qui a cette culture.


Ses dates clés

1989 Fonde le groupe Decan

2001 Fonde le groupe Sword

2012 Transfert du siège de Lyon au Luxembourg

2020 Vente des activités logiciels (France) au fonds Argos Wityu


Qu’est-ce qu’une entreprise de services dans votre domaine ?

Je l’image ainsi : dans le monde du service, 1 + 1 doit être égal à plus que 2. Autrement dit, il faut être capable de fournir une expertise qui dépasse nos champs initiaux de compétence et délivrer ainsi une valeur ajoutée. C’est ce que l’on propose aujourd’hui dans le secteur du Oil&Gas, précisément pour les plateformes pétrolières en mer du Nord, aux grandes compagnies comme BP ou Shell. Nous leur offrons un package complet de gestion de toutes les données inhérentes au fonctionnement de telles infrastructures stratégiques : sur le forage, la production, les risques, l’historique de navigation.

Comment fait-on sa place dans ce secteur très concurrentiel du logiciel et du service informatique ?

Nous nous inscrivons dans une démarche de développement basée sur la spécialisation, la proximité et la qualité de nos services. En travaillant avec des organisations rigoureusement sélectionnées, Sword propose des idées innovantes à ses clients, en appliquant sa connaissance métier, son expertise technique et sa capacité à innover sur la durée. Aussi, l’une des clés reste les appels d’offres. Ceux-ci constituent d’ailleurs un élément majeur de notre stratégie de croissance. Il faut être aussi répertorié par les grands groupes d’analyses qui détectent ainsi notre savoir-faire.

Êtes-vous engagé dans un processus de transmission ?

Si vous me demandez quand je partirai à la retraite, je vous répondrais que je n’y pense pas ! J’ai déjà fixé un cap de croissance pour 2025 pour lequel nous avons provisionné 40 M€. Pour autant, la transmission est déjà engagée dans le sens où une nouvelle génération de directeurs est en place. Ils sont en accord avec la stratégie globale du groupe.

Quels sont vos prochains challenges ?

Les marchés Suisse et UK constituent de bons leviers de développement. Je regarde aussi avec attention l’Espagne. Le transfert de l’Unicef, d’Alicante à Valence et le déménagement du centre d'innovation digitale de Nestlé, de Vevey à Barcelone, sont des signaux forts.

Entre nous

© Julien Thibert

Son style de management... Directif avec des convictions

Ses lectures...La chute des géants, de Ken Follett

Son lieu ressourçant... Les montagnes

Ceux qui l’inspirent... Les gens qui ont des convictions comme le Général De Gaulle

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