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Entreprise de la semaine

184 articles

Piman Group se mobilise sur les nouveaux enjeux post-Covid

Piman Group se mobilise sur les nouveaux enjeux post-Covid

Jean-Pierre Lach, Pdg-fondateur :
" 300 recrutements dans les 12 mois "

Une importante vague d'embauches est prévue. Quels profils recherchez-vous ?
Nous prévoyons 300 recrutements dans les 12 prochains mois. Nous voulons recruter une centaine de contract managers pour gérer les contrats et les litiges de nos clients car les relations se tendent entre les acteurs économiques et les contentieux augmentent. Nous souhaitons également embaucher une centaine d'ingénieurs pour développer de nouvelles solutions et une centaine de consultants industriels.

Sur quelle nouvelle solution digitale travaillez-vous ?
D'ici la fin de l'année, nous commercialiserons My Safe Trip. Cette application s'adresse aux entreprises qui envoient des salariés à l'étranger en permettant de créer un fil d'Ariane en temps réel. Ainsi, les employeurs gardent le contact avec leurs collaborateurs et répondent aux enjeux sanitaires, de sûreté et de sécurité.

Avez-vous des projets d'implantation à l'international ?
Nous sommes déjà implantés en Suisse et au Maroc. Notre solution Private Discuss nous amène à tourner le regard vers l'Amérique du Nord qui est un marché prometteur. Mais aucune décision d'implantation n'a été prise.

Quelles sont vos perspectives d'activité ?
En 2019, le groupe a réalisé 31 M€ de chiffre d'affaires consolidé. Nous ambitionnons de doubler notre chiffre d'affaires dans les deux ans à venir.

Santé animale : Bœhringer Ingelheim poursuit son développement à Lyon… et en dehors de l'Hexagone

Santé animale : Bœhringer Ingelheim poursuit son développement à Lyon… et en dehors de l'Hexagone

"Nous évaluons différentes opportunités de partenariats ou d'acquisitions"

Trois questions à Jean-Luc Michel, responsable du marketing stratégique mondial chez Bœhringer Ingelheim Santé Animale.

Que représente l'acquisition de GST dans la stratégie de Bœhringer Ingelheim ?

"Après deux ans de partenariat très fructueux, nous avons décidé d'acquérir GST. Nous sommes convaincus que l'expertise de cette entreprise dans le domaine des produits de pointe à base de cellules souches nous aidera à développer nos capacités de R&D dans ce domaine et à apporter des solutions innovantes à nos clients. L'acquisition de GST s'inscrit pleinement dans notre stratégie de partenariats externes."

Cette acquisition aura-t-elle un lien avec les unités lyonnaises de Bœhringer Ingelheim ?

"Il n'est pas prévu actuellement de produire des cellules souches dans les unités lyonnaises. En revanche, les domaines de recherche sur les cellules souches et la médecine régénérative offrent un potentiel d'innovation très prometteur. Innovations que nous souhaitons mettre à disposition du plus grand nombre, notamment en France."

D'autres acquisitions pourraient-elles survenir dans les prochains mois, voire avant la fin de l'année ?

"Le renforcement des partenariats extérieurs, afin d'accélérer nos efforts d'innovation et notre croissance, est l'un des éléments clés de notre stratégie. Dans le cadre de cette stratégie, nous évaluons actuellement différentes opportunités de partenariats ou d'acquisition."

Héphaïstos Pharma se distingue dans l'immuno-oncologie

Héphaïstos Pharma se distingue dans l'immuno-oncologie

Martine Caroff, fondatrice et directrice scientifique d'Héphaïstos Pharma
"Stimuler la recherche de solutions des collaborations entre des académiques et ses startups"

Quid des financements entre le monde académique et celui de l'entreprise ?

Lorsque je travaillais au CNRS nous étions continuellement en quête de crédits pour financer nos recherches, ce qui était assez compliqué au demeurant. Le défi, lorsqu'on bascule dans le privé et l'entrepreneuriat, est qu'il faut ajouter le financement des salaires des collaborateurs. La France propose un soutien dynamique dans les premières années de la création sans lequel certaines découvertes ne seraient pas possibles.

Comment s'inscrivent vos travaux dans la lutte contre le cancer ?

On peut lutter contre le cancer via les traitements classiques de chimiothérapie. Depuis 10 ans l'immunothérapie est utilisée mais les résultats ne sont pas à la hauteur des espérances. Les anticorps, en particulier, ne peuvent fonctionner sans une stimulation immunitaire adéquate. C'est pourquoi nos produits pourront être utilisés en combinaison avec les anticorps dans les traitements contre les tumeurs solides.

La crise du covid a révélé certaines lacunes en matière de financements publics dans le domaine de la santé. Qu'en pensez-vous ?

Il faut différencier la santé et la recherche médicale. Pendant mes nombreuses années dans le monde académique, j'ai vu passer de nombreuses politiques de financements. Ceux-ci sont cycliques et suivent souvent des modes. Pendant longtemps les vaccins n'étaient plus une priorité. Il y a eu des efforts et j'espère que cette crise aura le mérite de réveiller les consciences pour intensifier ces financements et anticiper les risques de nouveaux pathogènes. Il faut stimuler la recherche de solutions par le biais de collaborations entre des académiques et des startups comme le fait le CLARA contre le cancer.

Fort potentiel de croissance pour la porte antibactérienne de Doortal
De nouveaux ports d'attache pour Poralu Marine
Tollys dans l'aventure de la recherche contre les cancers

Tollys dans l'aventure de la recherche contre les cancers

Vincent Charlon : « Une étape importante pour Tollys ! »

Vincent Charlon, est le directeur général de Tollys depuis novembre dernier. C'est une belle aventure lyonnaise en développement, « qui est en train de s'internationaliser » commente le nouveau dirigeant.

Que signifie pour vous cette levée de fond ?

Obtenir le soutien de nos investisseurs pour cette série A est une étape importante du développement de la société, et nous fait avancer vers une prochaine phase passionnante, la préparation des premiers essais cliniques. Les patients atteints d'un cancer de la vessie non invasif sur le plan musculaire pour lequels le traitement standard par le BCG a échoué ont besoin d'options de traitement plus efficaces afin d'éviter d'avoir à vivre une cystectomie radicale. Le TL532 sera administré par voie intravésicale, selon une procédure bien connue des urologues.

Quelle sera l'étape suivante ?

L'étude toxicologique réglementaire en octobre 2020 chez l'animal, des primates non humains (des singes). Il nous faudra une nouvelle levée de fonds fin 2020-début 2021 à hauteur de 20M€. Puis continuer jusqu'aux essais cliniques chez l'homme d'ici à 2021-2022. Nous avons aussi un projet de déménagement dans de nouveaux locaux pour rassembler nos laboratoires et nos bureaux. Nous sommes actuellement basés au centre Léon Bérard sommes fiers et reconnaissants de son soutien et de son actionnariat.

Vous avez des concurrents ?

Au Japon et aux USA, des travaux sont en cours, mais à l'heure actuelle, notre produit semble le plus puissant.

Waoup réorganise son expertise pour de nouveaux modèles économiques

Waoup réorganise son expertise pour de nouveaux modèles économiques

Emmanuel Gonon
Co-fondateur de Waoup

Décrivez-nous votre mobilisation auprès des professionnels de santé en Auvergne-Rhône-Alpes

« En collaboration avec Mérieux Développement et le CEA, puis avec le soutien de la Fédération Crédit Mutuel Sud-Est et via une action de crowdfunfing sur Kiss Kiss Bank Bank, nous avons fait acheminer 500 000 masques pour les structures de santé de la région (ARS, Ehpad, HCL). Waoup a joué le rôle d'intermédiaire entre les pouvoirs publics locaux et les fournisseurs et ce, à titre gracieux. Nos équipes possédaient des contacts avec des industriels basés à l'étranger. Le défi était de les qualifier avant de passer commande car il s'agissait d'argent public et nous avons dû payer cash avant réception, sans parler des problématiques de dédouanement.

Et puis, en collaboration avec Addev Materials qui a réorienté une partie de sa production, nous avons industrialisé la production de visières intégrales pour le personnel soignant. Nous avons pu en donner à ce jour plus de 2 600 ».

Quelles formes de business vont émerger en cette période post-confinement ?

« A l'image du bio qui a basculé en l'espace de 5 ans et qui imprègne aujourd'hui le secteur de l'agroalimentaire, l'économie circulaire devrait se développer d'ici 2030 avec des modèles plus rentables. Aujourd'hui seulement 5 % des besoins alimentaires de la région lyonnaise sont satisfaits par les producteurs locaux.

A l'image d'Ener-Pacte, spécialisée dans l'exploitation, la sécurisation et l'optimisation des centrales photovoltaïques des non-professionnels, et qui parvient à augmenter de 20% leur rendement, l'économie se voudra plus pragmatique et positive pour l'environnement ».

ResMed reprend son souffle grâce à son site lyonnais
NoShow parie sur la vente à emporter
GenOway prêt à apporter son expertise face aux enjeux de santé publique

GenOway prêt à apporter son expertise face aux enjeux de santé publique

Alexandre Fraichard – DG de genOway : « Un manque criant d'investissements dans l'infectiologie »

Êtes-vous impacté financièrement par le ralentissement de votre activité ?

À ce jour, les conséquences estimées de la pandémie de Covid-19 et des mesures sanitaires sur l'activité de genOway demeurent limitées. Nous avons eu la chance de boucler notre levée de fonds de 6,2 M€, dont 1,7 M€ par augmentation de capital et 4,5 M€ par avances et financements bancaires, avant la crise du Coronavirus, ce qui rend nos finances saines avec près de 7,3 M€ de trésorerie disponible consécutivement à ces financements, et une dette nette limitée à 38% de nos fonds propres.

Comment jugez-vous la réponse française à la crise sanitaire que nous connaissons ?

Nous constatons depuis plusieurs années un manque d'investissement à tous les niveaux dans le domaine de l'infectiologie. Seuls l'Institut Pasteur et certains Charity Business ont maintenu un niveau de recherche et de développement minima.

Peut-on s'attendre à une prise de conscience du gouvernement en matière de santé publique à l'issue de la crise et des investissements à la hauteur des enjeux en matière d'infectiologie ? De quoi modifier votre stratégie de développement ?

La prise de conscience avait été déjà évoquée lors des épidémies de H5N1 ou du Sras… S'il y a véritablement une volonté forte, nous sommes prêts à apporter et développer notre expertise. Notre base scientifique historique est l'immuno-oncologie. Dans la lignée de notre développement il y avait l'infectiologie mais le manque d'investissements significatifs dans ce domaine ne nous a pas permis d'explorer ce segment prioritairement.

AGG Print : l'exemple d'une reprise d'entreprise réussie

AGG Print : l'exemple d'une reprise d'entreprise réussie

Denis Ochanine, président d'AGG Print :

« Trouver la bonne adéquation profil/entreprise »

Dans quelles circonstances avez-vous repris l'entreprise ?

J'ai racheté AGG Print en octobre 2018, à l'âge de 47 ans, après plusieurs mois de recherches et d'échanges avec les dirigeants. Avant cela, j'avais fait carrière dans des grands groupes, principalement à l'étranger. Mon dernier poste était au Kenya pour le groupe Pernod-Ricard. Quand j'ai quitté mes fonctions, j'ai eu envie de donner du sens à mon travail et j'ai toujours eu l'envie lancinante de me mettre à mon compte. Grâce aux fonds que je m'étais constitués, j'ai pu m'orienter vers un projet de reprise. J'avais pour cible une entreprise dans les biens de consommation ou la mise en valeur des biens de consommation. Lors d'un salon professionnel à Villefranche-sur-Saône en novembre 2017, je me suis rendu sur le stand d'AGG Print. L'entreprise m'intéressait et j'ai fait une approche directe auprès des deux dirigeants de 54 et 55 ans.

Comment se sont déroulés les échanges ?

Les deux dirigeants n'étaient pas dans une démarche active de transmission et il fallait les convaincre tous les deux. Dans ce contexte, les premiers échanges sont essentiels. Il faut savoir adopter la bonne posture et faire preuve d'humilité. Encore plus quand on vient comme moi d'un grand groupe et qu'on n'a jamais dirigé une entreprise. Les cédants voulaient s'assurer de mon engagement envers l'entreprise et ses salariés pour préserver l'activité et les emplois.

AGG Print a déjà un long passé derrière elle…

L'entreprise, créée en 1948 sous un autre nom, a débuté dans une activité de reprographie. Dans les années 1980, elle a été reprise par le basketteur Alain Gilles, en reconversion professionnelle, qui lui a donné son nom. Les traces de cette histoire demeurent car nous avons un partenariat de longue durée avec l'Asvel féminin.

La logistique donne un nouvel élan aux Transports Orion

La logistique donne un nouvel élan aux Transports Orion

Loïc Cidolit : « Une nouvelle activité à fort potentiel »

Après le repositionnement de l'entreprise sur la logistique et le cross docking, quels sont les nouveaux développements que vous programmez ?

Nous avons ouvert une troisième activité en 2018, en prenant une participation minoritaire dans la start-up lyonnaise Mobile Cube. Elle propose un service innovant, qui s'adresse aussi bien aux particuliers, ce qui est une nouveauté pour nous, qu'aux entreprises. Il s'agit de petits containers de stockage pour des effets personnels ou professionnels, que nous déposons à domicile ou sur le site de l'entreprise cliente. Le client remplit son container et ensuite nous le reprenons et nous le stockons. Nous amenons un ou plusieurs cubes de 8 m3. Nous étions franchisés au départ, puis concessionnaires avec une concession dans le Rhône et une autre dans l'Isère, et enfin actionnaires depuis la fin de l'année dernière. C'est une activité à fort potentiel.

Que pèse chacune de vos activités dans votre chiffre d'affaires aujourd'hui ?

Le transport représente encore 60 % du total, la logistique est désormais à 30 % et la partie Mobile Cube apporte les 10 % restants. Pour Mobile Cube, avec qui nous installerons prochainement des concessions sur de nouveaux territoires, nous voulons développer le produit en travaillant avec la marque et avec ses grands actionnaires, afin qu'elle s'étende à terme dans tout le pays.

Plus d'ambitions de développement dans le transport et la logistique en revanche ?

Si, bien entendu. Nous sommes ambitieux et nous comptons faire grandir chacune de nos activités. Sur la partie transport et logistique, nous envisageons de réaliser des croissances externes à partir de 2021/2022 pour couvrir d'autres territoires de Rhône-Alpes. Nous voudrions prendre pied à Grenoble et en Haute-Savoie, notamment.

La nouvelle stratégie logistique de Paredes

La nouvelle stratégie logistique de Paredes

François Thuilleur - Directeur général de Paredes
« Un effort à l'international à partir de 2022 »

Que représente Paredes aujourd'hui ?

Nous employons 600 personnes en France et 50 en Italie. Nous avons réalisé 180 M€ de chiffre d'affaires l'année dernière et nous sommes le numéro 2 français sur le marché de l'hygiène et de la protection professionnelle. Notre catalogue compte 6 000 solutions produits et nous servons quelque 25 000 clients. Pour cela, nous pouvons nous appuyer sur 9 sites de distribution en France, 1 en Italie et sur notre stock central de Saint-Quentin-Fallavier, qui développe 20 000 m2 de surface couverte.

A l'international, votre présence se résume à l'Italie ?

Nous avons en effet une filiale en Italie. Elle a réalisé 15 M€ de chiffre d'affaires en 2019, en croissance de 8 % par rapport à l'année précédente. Néanmoins, pour le moment, nous sommes très peu présents en dehors de l'Hexagone. Malgré tout, nous commercialisons nos produits en direct en Belgique et en Suisse, sans nous adosser sur des structures installées physiquement dans ces deux pays cependant. Mais nous devrions décliner une stratégie plus ambitieuse à partir de 2022.

En dehors de l'international, quels sont les défis que vous entendez relever à l'avenir ?

Bien avant d'accélérer à l'international, nous allons lancer dès cette année notre nouveau site e-commerce. Le lancement de ce e-shop s'inscrit dans le cadre de notre démarche de digitalisation. Demain, ce sera un élément important dans notre stratégie commerciale ; un deuxième canal de vente, complémentaire du premier, qui devrait s'installer progressivement dans les habitudes d'achat de nos clients.

Solexia double le poids de son pôle volailles

Solexia double le poids de son pôle volailles

Hervé Kratiroff - Président de Solexia : « Un modèle de croissance raisonnée »

Que représente le groupe Solexia aujourd'hui ?

C'est un groupe régional, composé de 10 PME et TPE positionnées sur des marchés de niches, avec une très forte culture d'entreprise. Ces sociétés sont regroupées au sein de trois pôles : agroalimentaire, arts de la table, gastronomie et vins. Seule exception à la règle, la société RMP Caraibes qui est spécialisée dans le transport de marchandises entre Saint Martin et Saint Barthélémy. Au total, ces 10 entreprises réalisent 86,7 M€ de chiffre d'affaires et emploient 374 personnes.

L'avenir du groupe passera -t-il par un nouveau renforcement du pôle volailles ou plutôt par l'ouverture de nouveaux terrains de jeux ?

Tout dépendra des opportunités qui se présenteront. Nous ne sommes pas opposés au renforcement de notre pôle volailles, mais nous ne rachèterons pas d'entreprise ne correspondant pas à nos critères. Grandir pour grandir n'a jamais été notre ambition. Nous n'avons pas vocation à reprendre une entreprise par an, dans le seul but d'afficher un chiffre d'affaires en croissance exponentielle. Notre modèle repose sur une croissance raisonnée, saine et solide.

Quels sont ces critères sur lesquels vous ne dérogerez pas ?

Nous ne rachetons que des entreprises rentables, installées au maximum à 2h30 de Lyon en voiture, avec un chiffre d'affaires compris entre 4 et 16 M€ et pas plus de 60 salariés. Nous aurions la capacité financière pour reprendre des entreprises de plus grande taille. Mais en intégrant des sociétés réalisant 30 M€ de chiffre d'affaires avec une centaine de collaborateurs, nous déséquilibrerions totalement notre modèle. Et nous n'y tenons pas.

Corus donne de la valeur ajoutée aux documents sortants

Corus donne de la valeur ajoutée aux documents sortants

François Ballaguy : « Grandir et enrichir notre offre »

Directeur du développement du Groupe Corus​

Que représente le Groupe Corus aujourd'hui ?

Il réalise 16 M€ de chiffre d'affaires, emploie 120 personnes et rassemble trois sociétés. Corus, la structure originelle, est bien entendu celle qui pèse le plus lourd. Mais les deux structures rachetées cette année, Perf + et Lifebot, complètent parfaitement l'offre initiale. Par ailleurs, en concrétisant ces deux opérations de croissance externe, notre groupe s'est donné les moyens de grandir et d'enrichir son offre, sans s'écarter de son cœur de métier.

Le numérique a-t-il rendu le papier définitivement obsolète ?

Nous ne sommes pas partisans d'une mutation totale du papier vers le numérique. Nous prônons plutôt la dématérialisation raisonnée, sélective, par type de documents. Et notre force, c'est justement de donner à nos clients la possibilité de faire du papier ou du numérique avec le même professionnalisme et la même efficience. Nous sommes là pour les informer, les conseiller et les sensibiliser à une solution hybride, utilisant le papier ou le numérique, en fonction des besoins des différents utilisateurs.

Comment envisagez-vous l'avenir ?

Nous allons notamment développer « MySendingBox by Corus » et nous avons déjà recruté deux commerciaux, en renfort des deux cofondateurs de Seeuletter. Un développeur les rejoindra cette année, ainsi qu'un product manager. Nous voulons finaliser très rapidement l'intégration totale de « MySendingBox by Corus », afin de poursuivre son développement et de doubler son chiffre d'affaires, en 2020 et de nouveau en 2021. Il s'est élevé à 350 K€ en 2019.

Hari&Co : terre fertile vers la croissance
Chocolat / Sève : une Maison à croquer

Chocolat / Sève : une Maison à croquer

Gaëlle Sève : « Développer le BtoB »

Que vous inspire le chemin parcouru ?

Nous exerçons un métier passion et sommes fiers de ce que nous avons construit. Richard et moi ne sommes pas des héritiers, mais avons nous-mêmes bâti l'entreprise familiale que nous souhaitons transmettre à nos deux fils. Arthur, étudiant à l'Institut de la Mode à Paris, a imaginé avec nous la collection de Noël 2019, baptisée SFèves, qui rend hommage au travail des planteurs et du maître chocolatier. Lucas, étudiant à EMLyon Paris, a davantage un profil business. J'ai moi-même suivi en 2012 le cursus Advanced Management Programme de l'EMLyon pour développer des compétences en finance, gestion, management… et pouvoir faire grandir l'entreprise.

Justement, quels sont vos futurs projets ?

Nous devons nous développer progressivement car l'entreprise reste jeune. Richard et moi sommes les deux seuls actionnaires à 50/50. Nous souhaitons développer plus fortement le BtoB, en accueillant les entreprises pour des séminaires et team building, en renforçant l'activité cadeaux d'entreprises. Aujourd'hui, le BtoC représente 90 % de notre activité.

Puisque c'est de saison, présentez-nous votre collection de bûches de Noël ?

Nous proposons 4 bûches pâtissières dont une élaborée à partir d'un chocolat grand cru de Colombie de la province d'Arauca. Cette bûche se compose d'un biscuit dacquoise aux amandes, d'un croustillant praliné à la noisette du Piémont, ganache et chantilly au chocolat lait.

Sagec veut s'implanter durablement à Lyon

Sagec veut s'implanter durablement à Lyon

Christophe Acker - Président de Sagec :
« Doubler le chiffre d'affaires à Lyon »

Que pèse exactement SAGEC Rhône-Alpes ?

En 2018, SAGEC Rhône-Alpes employait 32 personnes et a réalisé 80 M€ de chiffre d'affaires, ce qui en fait la deuxième entité de notre groupe, juste derrière SAGEC Méditerranée. Cette activité a été majoritairement portée par nos agences de Haute-Savoie, qui ont généré 60 M€ de chiffre d'affaires. Pour l'heure, l'agence de Lyon est encore en retrait, mais elle a vu le jour pratiquement dix ans après celle d'Annecy.

Avez-vous l'ambition de rééquilibrer le poids relatif de ces deux territoires à terme ?

Oui, car je suis convaincu que notre agence de Lyon a un énorme potentiel. Dès l'année prochaine, nous devrions réaliser plus de 100 M€ de chiffre d'affaires et l'agence de Lyon devrait avoir doublé son chiffre d'affaires à cette échéance. Pour le moment, nous avons réalisé 500 logements dans l'agglomération lyonnaise, ce qui nous a permis de nous installer parmi les 15 plus gros promoteurs du département du Rhône. Demain, c'est-à-dire d'ici deux ans, nous devons entrer dans le TOP 10.

La rareté du foncier ne risque-t-elle pas de contrecarrer vos ambitions ?

La rareté du foncier est une réalité à laquelle nous devons nous adapter comme nos concurrents. Notamment en intervenant sur la première couronne, où les possibilités sont plus importantes que dans Lyon intra-muros. Ceci étant dit, notre agence de Lyon travaille actuellement sur 14 opérations : 10 en cours et 4 en montage, dont certaines sont situées dans Lyon. Elle planche notamment sur une belle opération dans le 7ème arrondissement, avec plus de 100 logements en co-promotion. Elle démontre ainsi qu'elle est en mesure de s'adapter au contexte lyonnais.

Mare Nostrum choisit la bourse pour accélérer sa croissance

Mare Nostrum choisit la bourse pour accélérer sa croissance

Nicolas Cuynat : « Toutes nos compétences en un lieu unique » Pdg du groupe Mare Nostrum

Vous avez inauguré cette année trois espaces à l'enseigne Terra Nostra ; de quoi s'agit-il ?

Il s'agit d'un concept totalement innovant, comme aucun autre acteur des ressources humaines n'en développe. J'aime bien qualifier cet espace de magasin RH. Concrètement, Terra Nostra regroupe en un lieu unique toutes nos compétences, ce qui signifie des équipes de plusieurs métiers et donc une offre globale. Nous proposons ainsi une nouvelle expérience du travail temporaire. Traditionnellement, la relation avec le candidat se limite au dépôt d'un CV et à un entretien. Nous voulons aller beaucoup plus loin, en partant d'une problématique de compétences : comment mettre en avant les compétences du candidat, y compris celles qui ne sont pas visibles ?

Que trouve-t-on exactement dans un magasin RH Terra Nostra ?

A Grenoble, Terra Nostra se développe sur un plateau de 400 m2, où nous avons réuni deux organismes de formation, deux sociétés d'interim, un cabinet de recrutement, des espaces de coworking… Les candidats ont aussi accès à l'application mobile de cooptation Linkeys que nous avons rachetée ; ils ont également la possibilité de faire des tests de personnalité. Le Terra Nostra de Grenoble est notre modèle urbain. Il a été créé au printemps 2019. Mais nous avons également deux établissements de plus petite taille à Bourgoin-Jallieu et à Bourg d'Oisans.

Allez-vous dupliquer le concept ?

Oui, nous avons déjà identifié une dizaine de lieux d'implantation possible et nous commencerons le déploiement courant 2020. Des études sont en cours sur Lyon, sur Bordeaux et sur Montauban. Nous regardons aussi sur l'Occitanie, entre Narbonne et Perpignan, et sur la Côte d'Azur.

DreamAway prépare son introduction en Bourse

DreamAway prépare son introduction en Bourse

Arthur de Choulot, président-fondateur de DreamAway : « Le loisir, la culture et la formation sont les trois piliers de notre offre »

Quelle est la clientèle des salles de réalité virtuelle ?

La clientèle de particuliers représente 55 % et la clientèle d'entreprises 45 %. Les particuliers viennent vivre un moment de divertissement et de convivialité lors d'aventures de 45 minutes accueillant jusqu'à 10 joueurs. Nous proposons une dizaine de scénarii que nous renouvelons tous les 4 à 6 mois. Du côté des entreprises, nous avons également reçu un écho favorable. Solvay, EDF, GL events, SNCF, la Caisse d'Epargne, Michelin… utilisent nos espaces pour leurs événements et team building. Pour nous adresser à d'autres publics, nous nous ouvrons à la culture à partir de janvier en proposant des visites virtuelles de musées et monuments historiques. Et à l'été, nos salles pourront recevoir des formations en secourisme, sécurité incendie…

Quel bilan faites-vous un peu plus d'un an après l'ouverture de votre salle lyonnaise ?

Nous avons reçu 15 000 joueurs, organisé 150 événements d'entreprise et enregistré 450 000 € de chiffre d'affaires. Nous sommes trop à l'étroit dans notre espace de 200 m2 du 6e arrondissement et allons déménager dans une surface de 500 m2. Nous pourrons ainsi mettre à disposition une salle de réunion et un espace restauration.

Quel est le modèle de développement des affiliés ?

Nous ciblons des agglomérations d'environ 150 000 habitants. Pour un affilié, l'ouverture d'une salle, de 200 à 400 m2 en centre-ville, représente entre 200 000 et 300 000 € d'investissement. Le chiffre d'affaires prévisionnel en première année s'élève à 350 000 € puis à 450 000 € l'année suivante.

GAC Technology sur l'autoroute de la croissance

GAC Technology sur l'autoroute de la croissance

« Innover pour garder de l'avance sur la concurrence »
Matthieu Echalier, président de GAC Technology

Quels sont les ressorts de la réussite de GAC Technology ?

Dans les valeurs essentielles de l'entreprise, il y a la dimension innovation. Cela nous permet de garder de l'avance sur nos concurrents, mais aussi d'aider nos clients dans leur quotidien. C'est ainsi le cas avec MYCAR FLEET, notre dernière application.

De quoi s'agit-il exactement ?

C'est une offre totalement nouvelle. Alors que notre logiciel de base est principalement utilisé par les gestionnaires de parcs automobiles, les dirigeants, les acheteurs, les responsables RSE, tout un ensemble de gens qui vont chercher dans nos logiciels du reporting, de l'analyse de coûts, de l'analyse de sinistralité…, nous avons décidé, cette fois, de nous adresser aux conducteurs en direct. Les fonctionnalités de MYCAR FLEET ont été imaginées pour eux.

Quelles sont ces fonctionnalités ?

Il y a, par exemple, des informations sur le contrat actuel et le contrat passé du conducteur : où en est-il dans la durée de vie de son contrat, comment a évolué sa sinistralité… ? Il retrouve également des informations de géolocalisation, qui lui permettent de savoir s'il se trouve à proximité de fournisseurs avec lesquels ses acheteurs ont passé des accords-cadres, par exemple pour faire le plein de carburant, pour changer un pneu, pour faire réparer une vitre… et là il trouve immédiatement la bonne solution, le bon fournisseur. En clair, nous guidons le conducteur. Il y a bien entendu encore d'autres fonctionnalités, qui ont toutes pour ambition de lui faciliter la vie.

Xefi renforce son offre avec un deuxième data center

Xefi renforce son offre avec un deuxième data center

Sacha Rosenthal, Pdg du groupe Xefi : « 350 M€ de chiffre d'affaires à 3 ans »

Quelle est la place de la franchise dans votre croissance ?

Nous avons démarré la franchise en 2014 à Clermont-Ferrand. Aujourd'hui, nous comptons 80 agences, dont 63 franchises qui génèrent 30 M€ de chiffre d'affaires et emploient quelque 280 personnes. Nous maintiendrons notre rythme d'une vingtaine d'ouvertures d'agences par an dont 3-4 en propre. Nous devons notamment renforcer notre présence en région parisienne.

Allez-vous accélérer votre développement à l'international ?

Nous avons des bureaux en Belgique et aux Pays-Bas. Nous avons signé nos deux premiers franchisés à Bruxelles et allons également nous implanter en Suisse. Nous voulons consolider ces deux pays avant de franchir d'autres frontières en 2021-2022. L'an prochain, nous avons un gros chantier d'exploitation à mener et nous ferons peut-être des rachats d'agences, mais pas d'élargissement de compétences comme avec Compufirst.

Quelles ambitions nourrissez-vous pour Compufirst ?

Cette entreprise, qui enregistrait 17 M€ de chiffre d'affaires avant son dépôt de bilan, présente un fort potentiel. Nous recrutons une trentaine de personnes pour compléter l'équipe de 9 collaborateurs. Compufirst propose toute l'offre informatique de l'ensemble des fournisseurs avec un important rôle de conseil. Il y a des synergies à développer.

Comment voyez-vous Xefi à court terme ?

A 3 ans, nous visons 350 M€ de chiffre d'affaires. Notre croissance nous amène à agrandir notre siège social à Rillieux-la-Pape pour passer de 1 500 à 5 000 m2 à l'été prochain.

MiHotel : la vie en (Tour) rose
Addev Materials se renforce outre-Atlantique

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Pascal Nadobny : Président d'Addev Materials :
« Consolider avant de programmer de nouvelles acquisitions »

Entendez-vous concrétiser de nouvelles acquisitions pour atteindre les objectifs de chiffre d'affaires que vous avez fixés à l'horizon 2020 ?

Nous avons effectivement de l'ambition, donc nous réaliserons sans doute de nouvelles acquisitions prochainement, mais nous sommes des dirigeants responsables et nous avons pour premier devoir de consolider les acquis. Nous allons donc commencer par assurer la bonne intégration des acquisitions que nous avons réalisées cette année sur deux zones mondiales distinctes. Je peux donc vous assurer qu'il n'y aura pas de nouvelle opération de croissance externe d'ici la fin de l'année.

La stratégie de développement du groupe restera donc identique à l'avenir ?

Tout à fait. Nous avons annoncé un plan de développement à 5 ans, qui repose à la fois sur la croissance externe à sur la croissance organique, avec une logique de spécialisation. Nous entendons rester des experts, aussi bien des métiers sectoriels que des métiers produits et applications que nous aurons choisis.

Les prochains développements pourraient-ils vous mener sur d'autres territoires ?

Oui, cela va dans le sens de l'histoire. Sur la partie aerospace & defense, une grande partie des défis, et en particulier ce que l'on appelle le MRO, c'est-à-dire tout ce qui tourne autour de la maintenance, se situe aujourd'hui sur des zones plus mondiales que par le passé. De ce fait, les enjeux vont se déplacer, notamment vers l'Inde et l'Asie extrême-orientale. Nous devrons donc être présents là-bas, mais peut-être pas par acquisition.

Un pool d'entrepreneurs lyonnais rachète Quadriplay

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Guillaume Guttin, président de Ooh My Ad ! et du groupe Com'Unique : une vision européenne dès l'an prochain

Vous comptez doubler votre chiffre d'affaires à moins de 5 ans. Comment parviendrez-vous à atteindre cet objectif ?

Nous visons, en effet, 50 M€ de chiffre d'affaires en 2024 grâce à de la croissance organique mais aussi de nouvelles acquisitions. Chaque pôle de compétences devra saisir les opportunités de croissance externe. Nous étudions des cibles potentielles dans la récolte et l'analyse des datas et dans la mesure d'audience. Un rachat pourrait se concrétiser d'ici la fin de l'année.

Un développement hors des frontières hexagonales est-il d'actualité ?

Tout à fait, nous souhaitons bâtir une vision européenne dès 2020. Ce développement à l'étranger se réalisera par la croissance interne et externe. Nous faisons d'ailleurs un audit de nos homologues à l'international pour identifier les entreprises les plus intéressantes.

Quels sont vos atouts pour réussir à l'international ?

Nous avons une offre cross-canal unique avec des solutions de médias tactiques, de guérilla urbaine, d'affichage mobile… Nous avons également une connaissance fine des habitudes de consommation des différentes audiences des annonceurs ainsi que des outils pour mesurer l'impact de nos opérations et les cibles touchées. Ce panel de savoir-faire est notre force.

Prévoyez-vous de réunir vos activités sous un seul nom ?

Chaque entreprise garde son identité et ses compétences bien définies. Par contre, nous réfléchissons à créer à terme une marque ombrelle.

Croissance externe historique pour France Air outre-Manche

Croissance externe historique pour France Air outre-Manche

Laurent Dolbeau, Directeur général du groupe France Air :

« Nous devions prendre des parts de marché à l'international »

Quelles sont les raisons qui vous ont amené à envisager cette opération extrêmement ambitieuse ?

Cette acquisition répond à la volonté de développement à l'international que nous affichons depuis quelques années. Notre secteur d'activité est marqué par un phénomène de consolidation et nous devions prendre des parts de marché à l'international. Tout nous incitait à aller dans ce sens. Il y a de moins en moins d'acteurs au niveau européen dans notre filière ; les réglementations sont européennes et les marchés sont de plus en plus harmonisés. Et puis, je vous rappelle que nous avons déjà réalisé de nombreuses acquisitions à l'international.

Celle-ci est cependant d'une tout autre nature ?

La logique est la même, mais il y a, en effet, une différence majeure liée au fait que nous rachetons d'un seul coup 10 nouveaux points de vente en Europe. Car tout l'intérêt de cette opération réside aussi dans le fait que nos entreprises sont complémentaires sur le plan géographique. Il n'y a aucun pays, mis à part la France, où nous sommes en doublon. Il s'agit vraiment de l'acquisition de parts de marchés dans des pays où nous n'étions pas présents. De ce fait, il n'y aura pas de fusion et j'insiste sur ce point. C'est vraiment la combinaison de deux acteurs qui réunissent leurs forces pour être encore plus pertinents sur le marché européen.

Cette complémentarité se retrouve-t-elle également dans vos gammes ?

Oui, nous sommes également complémentaires dans nos gammes. Chez France Air nous sommes plus fort en centrales de traitement d'air et SIG Air Handling est bien implanté en isolation, notamment en France avec Ouest Isolation.

La nouvelle vie de STLI

La nouvelle vie de STLI

Denis Thiriez : « Conforter le développement de STLI »

Que représentait CBR MAGI avant l'acquisition de STLI ?

Quatre sites de production, 8 M€ de chiffre d'affaires et une cinquantaine de collaborateurs. Notre portefeuille clients est très diffus, car il y a besoin de pousser, lever et tirer des charges dans la plupart des domaines d'activités. Néanmoins nous sommes plus particulièrement présents dans le BTP et dans l'industrie. Nous travaillons ainsi avec tous les grands noms du BTP : Eiffage, Colas, Vinci… Dans l'industrie nos clients sont GE, Alstom, SNCF…

Dans l'immédiat, quelles sont les conséquences de cette acquisition pour le site de Saint-Priest ?

STLI est une société très industrielle, qui repose sur une très grande technicité et qui est aujourd'hui capable de sortir de grandes séries de câbles très rapidement. Elle est reconnue pour son savoir-faire et nous allons donc concentrer à Saint-Priest toute la partie câble du groupe. Nous avons déjà transféré une grosse presse de notre agence de Fretin, près de Lille, vers Saint-Priest pour renforcer l'outil industriel de ce site.

Envisagez-vous d'autres développements pour votre site lyonnais ?

Dans un premier temps, notre idée consiste à conforter le développement de STLI auprès de ses grands donneurs d'ordre que ce soit les ascensoristes, le off-shore et le spectacle. Par ailleurs, l'entreprise va désormais développer les gammes d'accessoires de levage qui sont dans le catalogue de CBR MAGI, c'est-à-dire les élingues, les chaines… et toute une gamme d'accessoires. Pour assurer cette montée en puissance, nous avons lancé une procédure de recrutement pour une commerciale qui rejoindra prochainement le site de Saint-Priest. Elle est actuellement en formation à Fretin.

Nouvelles mobilités : un boulevard s'ouvre pour Cyclable

Nouvelles mobilités : un boulevard s'ouvre pour Cyclable

Jean-Christophe Broggini, directeur de Cyclable Entreprises :

« Le marché BtoB progresse de 20 % à 30 % par an »

Que pèsent les entreprises dans le chiffre d'affaires ?

La filiale Cyclable Entreprises (7 salariés) représente un peu moins de 1 M€ de chiffre d'affaires, mais le développement est fort car les entreprises veulent se mettre en phase avec la RSE. Nous leur proposons des vélos en location, en leasing, en acquisition avec des prestations de maintenance sur site et même des assurances. Les entreprises éloignées des transports en commun mettent à disposition de leurs salariés une flotte de vélos pour faciliter leurs trajets. Nous avons, par exemple, 75 vélos chez le groupe Sword à Saint-Didier-au-Mont-d'Or. Pour effectuer les livraisons du dernier kilomètre ou se déplacer rapidement, les professionnels, notamment les artisans, sollicitent les modèles cargo. Avec un vélo doté d'un volume de transport de 300 à 500 litres, un plombier ou un électricien peut réaliser des interventions en ville avec tout son matériel.

Comment communiquez-vous vers cette cible ?

Nous ouvrons début octobre un show-room contigu à notre atelier et espace de stockage BtoB. En tout, il y a aura 200 m2. Les professionnels pourront découvrir les modèles et surtout les tester.

Pouvez-vous faire un point sur le dossier MyVélo'v ?

Nous avons été choisis par JCDecaux pour opérer l'offre de location longue durée de vélos à assistance électrique (VAE) dans le cadre du marché Vélo'v. Lancé en juin 2018, ce service a été un peu plus lent à démarrer que prévu car les Lyonnais connaissaient peu cette offre à 50 €/mois pour une location d'un an. L'objectif de 1 000 vélos à assistance électrique en juin 2019 n'a pas été atteint. Nous aurons 500 VAE en circulation fin novembre.

Greenstyle s'appuie sur ses jeunes pousses

Greenstyle s'appuie sur ses jeunes pousses

« Sécuriser nos approvisionnements », Daniel Lachana

Quelle expérimentation menez-vous sur la station Mue à Lyon Confluence ?

Nous avons investi un terrain expérimental sur un sujet fort : la consommation de terre liée aux aménagements paysagers. Nous ne pouvons pas continuer à décaper des sols en dehors de la métropole pour alimenter les aménagements urbains. Nous menons donc une expérience de fertilisation de limons, caractérisés en amont et qui allaient jusqu'à maintenant à la décharge sans être valorisés, avec du compost issu du recyclage de déchets verts. La maturation dure entre 6 mois et deux ans, en fonction des besoins d'un chantier. Ce type d'expérimentation n'existe pas à une telle échelle et aucune étude scientifique n'est menée.

Quel sera le rôle de Terre fertile ?

Terre fertile est une holding au capital de 100 000 € créée en juillet 2019 par onze entreprises locales : Greenstyle, Laquet, Nature Créateur de Paysages, Espaces verts des Monts d'Or dont la dirigeante Françoise Lafaix est la présidente de Terre fertile, Jacquard Espaces Verts, Rhône Jardin Service, Duc & Préneuf, Chazal, Terideal Tarvel, Parcs & Sports et ID Verde. En octobre, sa filiale SVTM, pour Société de valorisation des terres de la métropole, sera créée pour exploiter les maxi-démonstrateurs de Saint-Fons et de Décines afin d'accueillir les premiers limons en janvier 2020 et sortir les premières terres fertiles en septembre 2020. Nous espérons créer une troisième plateforme au nord de l'agglomération pour améliorer notre bilan carbone.

Quel est l'objectif des entreprises partenaires de ce projet issu de l'Appel des 30 de la Métropole de Lyon ?

C'est un projet purement privé, soutenu par les collectivités dans sa faisabilité, qui vise à permettre à nos entreprises de produire leurs matières premières pour leurs chantiers des années futures dans l'agglomération. Au bout du bout, nous souhaitons alimenter nos jardins et que les végétaux se pérennisent et s'épanouissent.

Boostheat : une technologie disruptive pour investir le marché boursier

Boostheat : une technologie disruptive pour investir le marché boursier

Luc Jacquet : « Nous sommes en ligne avec nos projections »

Co-fondateur et directeur général de Boostheat.

A quel rythme entendez-vous industrialiser les premiers modèles de votre chaudière Boostheat.20 ?

Nous avons lancé la fabrication de la première Boostheat.20 de série au mois de novembre 2018. Dans la foulée, elle a été installée en test pilote chez un de nos salariés. Aujourd'hui, nous avons une vingtaine de chaudières qui sont installées, dont une première en habitat collectif, dans un foyer, à Vénissieux. La deuxième installation de cette nature a été réalisée cette semaine dans le Pas-de-Calais.

Quelle est la cible : le collectif ou le résidentiel diffus ?

Notre chaudière Boostheat.20 s'adresse à la fois aux marchés de la rénovation de la maison individuelle et du petit collectif. Pour l'heure, nous avons enregistré 124 commandes. Nous sommes donc en ligne avec nos projections, puisque nous avons annoncé un objectif de 200 commandes pour cette année.

Comment allez-vous assurer la commercialisation de vos produits ?

Sur les trois marchés prioritaires que nous visons, nous allons décliner des démarches adaptées au territoire ciblé. Nous avons ouvert une filiale de commercialisation en France et en Allemagne, à la fin de l'année dernière. En France, nous adossons notre démarche à un réseau de 11 agents commerciaux. Par ailleurs, un réseau d'installateurs, formés et certifiés par le centre technique Boostheat, est en cours de constitution pour couvrir le territoire. En Suisse, enfin, notre actionnaire et partenaire Holdigaz prend en charge la commercialisation.

Warning rachète Euromatic et cible l'Europe

Warning rachète Euromatic et cible l'Europe

Quentin Bonnac, directeur général de Warning : « L'international en ligne de mire »

Pouvez-vous nous détailler votre activité de distribution à forte valeur ajoutée ?

Avec le rachat de NRJ, nous avons développé notre offre de prestations associées au transport. En plus de la livraison, nous intégrons des services de gestion de stock, assemblage, configuration, paramétrage, installation… de matériels informatiques, bureautiques et de reprographie. Euromatic optimise et complète cette offre de distribution spécialisée.

Comment avez-vous financé cette dernière acquisition ?

Nous avons racheté Euromatic sans procéder à une augmentation de capital. Nous ne communiquons pas sur le montant de l'opération. Le groupe Warning reste détenu majoritairement par la famille Bonnac. Il y a 3 ans, CM-CIC Investissement est entré au capital à hauteur de 3,4 M€.

Le groupe n'est pas présent à l'international. Cela pourrait-il changer ?

En effet, nous avons la volonté de nous tourner vers l'international, en ciblant en priorité les pays voisins comme l'Espagne, le Portugal, le Benelux. Si nous choisissons d'opérer par croissance externe, ce projet ne se concrétisera pas avant au moins 3 ans. En croissance organique, le projet pourrait aboutir plus rapidement. Concernant les acquisitions, nous sommes attentifs aux opportunités pour continuer de nous renforcer sur nos 4 métiers.

Comment traitez-vous la question environnementale ?

Nous souhaitons développer une flotte roulant au GNV, à l'électricité voire à l'hydrogène d'ici 2-3 ans pour nos activités dans les villes.

Lit Up fait le show
Paprec s'offre un centre de tri dernière génération à Chassieu

Paprec s'offre un centre de tri dernière génération à Chassieu

Thierry Rouvière (responsable des travaux industriels et tertiaires de Paprec) :

« L'installation du process industriel a nécessité un lourd travail en amont »

A quel usage est destiné ce nouveau centre de tri ?

Nous avons gagné un contrat pour la gestion des déchets de Lyon Métropole et pour assurer cette nouvelle mission, nous avons décidé de construire ce nouveau bâtiment. Nous avons choisi la commune de Chassieu pour l'installer, parce que nous avions la possibilité de disposer d'un foncier jouxtant notre site historique.

La réalisation de ce bâtiment aux dimensions impressionnantes a-t-elle demandé la mise en œuvre de savoir-faire particuliers ?

Il s'agit d'un bâtiment industriel, donc avec moins de contraintes techniques que pour un immeuble tertiaire ou pour du résidentiel, où il y a beaucoup de lots techniques. En fait, c'est plus l'installation du process industriel qui a pris du temps et qui a nécessité un lourd travail en amont. Néanmoins, il y a eu, en effet, quelques moments sensibles à gérer. A commencer par la construction, le transport puis l'installation de poutres en lamellé-collé de 46 mètres de long et d'un poids unitaire de 12 tonnes. Un record. Ces poutres constituent la charpente du bâtiment.

Quelles entreprises avez-vous sollicitées pour assurer ce travail très spécifique ?

Nous avons fait appel à em2c, qui s'est chargé du travail de coordination, en intégrant toutes les étapes, y compris l'organisation du convoi exceptionnel pour rapatrier les fameuses poutres. Et c'est em2c qui a sollicité l'entreprise Briand Construction Bois pour fabriquer ces éléments exceptionnels.

Capelli lance son plan stratégique CAP 2025

Capelli lance son plan stratégique CAP 2025

Christophe Capelli : « 300 M€ de chiffre d'affaires en 2020 »

Quels sont les points importants de votre plan CAP 2025 ?

Outre les aspects organisationnels, l'essentiel est la culture d'entreprise et notre héritage d'entreprise familiale. Nous avons réaffirmé l'importance de remettre le client au centre de notre développement en lui apportant des services innovants et en trouvant des solutions pour des clients particuliers de plus en plus désolvabilisés.

Le groupe a déménagé son siège social à Paris, mais votre ancrage lyonnais va se renforcer ?

Le siège administratif et les principales fonctions (juridique, financier…) du groupe restent basés à Lyon. D'ailleurs, en fin d'année, les équipes lyonnaises, soit environ 70 personnes, quitteront nos bureaux de Champagne-au-Mont-d'Or pour emménager dans un nouveau siège. Nous avons racheté en octobre 2018 l'ancien bâtiment de la chambre de métiers et d'artisanat, avenue Foch dans le 6e arrondissement, que nous sommes en train de rénover. C'est un acte fort pour redonner au groupe de la visibilité en région lyonnaise et mener davantage d'opérations sur ce territoire.

Quelles sont vos perspectives d'activités sur l'exercice en cours ?

Cette année, Capelli devrait signer 700 M€ de ventes et atteindre 300 M€ de chiffre d'affaires. A fin juin, 76 opérations, représentant près de 5 500 logements, étaient en cours de montage pour un volume d'affaires de 1,4 Md€.

L'Association Lyonnaise de Prévoyance fête 80 ans au service des autres
Transports / Axxès vise une dimension européenne

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Frédéric Lepeintre, président d'Axxès : « Etre leader des solutions connectées au service de l'efficacité client »

Vous avez été nommé président début juillet. Quel est votre parcours ?

Je dispose de 20 années d'expérience à l'international dans la haute technologie et la fintech. Depuis 2011, j'occupais la fonction de vice-président d'Ingenico group avant de rejoindre Axxès il y a 7 mois au poste de responsable Commercial et Marketing pour préparer la stratégie de développement basée sur l'accélération de la transformation digitale et l'extension à l'international.

Comment le numérique change-t-il vos métiers ?

Demain, les informations pour le paiement des péages seront directement transmises à Axxès sans avoir besoin d'utiliser un badge. C'est ce qui se profile avec la lecture automatique des plaques d'immatriculation. Mais le digital nous permet surtout d'apporter des services supplémentaires aux transporteurs pour mieux gérer leur flotte et maîtriser leurs dépenses grâce à des logiciels et des plateformes en ligne. Nous sommes des partenaires des entreprises de transport et nous les aidons à identifier l'itinéraire le moins cher, estimer la consommation de carburant, évaluer le temps de trajet… Notre mission est de fournir à nos clients toujours plus de valeurs et de capacité à piloter efficacement leurs activités.

Comment vos effectifs se répartissent-ils ?

Nous avons 80 collaborateurs basés dans le quartier de la Part-Dieu. Les deux tiers des effectifs se concentrent sur le service commercial et sur le service technique/systèmes d'informations.

Promy : repenser la relation promoteurs-propriétaires

Promy : repenser la relation promoteurs-propriétaires

Romain Solenne, président de Promy
« Nous assurer une totale indépendance »

Quid du financement de Promy ?

Avec mes associés, nous avons tous investi nos fonds propres pour nous assurer une totale indépendance par rapport aux promoteurs qui pour certains appartiennent à de grands groupes bancaires qui auraient pu financer notre projet d'entreprise. D'ailleurs certains étaient prêt à racheter notre algorithme, ce que nous avons bien sûr refuser car nous voulons être un acteur à part entière de ce secteur et faire réellement bouger les lignes. L'application est par ailleurs gratuite pour les vendeurs et les promoteurs se rémunèrent sur un pourcentage du prix de vente du foncier.

Quel est l'intérêt pour un promoteur ou un agent de passer par votre plateforme ?

L'idée n'est pas de les concurrencer mais plutôt de les challenger. Qui ne s'est jamais demandé s'il aurait pu vendre plus cher son bien après la signature chez le notaire ? Nous avons créé Promy pour justement permettre d'arriver au juste prix. Nous sommes aussi des apporteurs d'affaires pour ces agents et promoteurs partenaires qui bénéficient de notre market place.

Vous y parvenez grâce à l'intelligence artificielle ?

C'est la clé. La mise au point de notre algorithme a nécessité de lourds investissements et une implication de tous les instants de nos informaticiens qui aux côtés de nos experts en promotion, transaction et construction immobilière ont constitué un outil d'analyse puissant.

LeLED développe le phygital dans l'immobilier

LeLED développe le phygital dans l'immobilier

Nicolas Elie, co-fondateur de LeLED : « 150 espaces digitaux sur le marché d'ici trois ans »

Quel modèle avez-vous choisi pour la commercialisation ?

LeLED sera disponible à la location au tarif de 2 600 €/mois avec un premier loyer majoré à 5 000 € pour un engagement de 24 mois. Toutes les évolutions R&D seront intégrées sans surcoût pendant la durée du contrat. La constitution de la société LeLED est en cours. Nous prévoyons de mettre sur le marché français 150 espaces digitaux dans les trois ans. En 2022, nous tablons sur un chiffre d'affaires de 2,6 M€ et un résultat net de 200 000 €. Nous installerons un premier espace digital très bientôt pour le promoteur Miprom.

Où fabriquez-vous LeLED ?

La fabrication est 100 % française et même régionale à 90 %. La fabrication du module est sous-traitée à un spécialiste de l'aluminium et l'aménagement intérieur est réalisé par l'Atelier Gilles Bail. Nous avons une capacité d production de 5 modules par mois. Pour le développement de l'application, nous avons travaillé en partenariat avec Dynamic View.

Quelles sont les nouveautés envisagées ?

Nous allons lancer un deuxième modèle d'une superficie de 15 m2 qui permettra d'accueillir un conseiller immobilier et deviendra autonome en son absence. Nous envisageons également l'extension de l'application aux immeubles de bureau. Un espace digital dédié aux municipalités pour présenter les grands projets urbains aux résidents et proposer un nouveau mobilier urbain au service de la ville et de ses habitants est aussi à l'étude.

Lamberet bat le fer de la croissance tant qu'il est chaud
Management de transition : X-PM choisit Lyon pour se déployer

Management de transition : X-PM choisit Lyon pour se déployer

Guillaume de Saignes
Directeur associé et responsable du bureau de Lyon de X-PM

Pourquoi avoir choisi Lyon comme nouvelle terre d'implantation ?

C'est une région industrielle très dynamique, avec des ETI, de grandes Pme et même des filiales de grands groupes qui se développent, et qui font de plus en plus appel au management de transition. Au niveau national, 32% des missions de management de transition sont réalisées dans les ETI (50 à 1500 M€ CA), devant les grandes entreprises françaises (> 1 500 M€ CA) avec 23% et les groupes internationaux 20%.

Comment agissez-vous pour sensibiliser et cibler les entreprises qui auraient besoin de vos services ?

Il y a d'abord le réseau que je me suis constitué lorsque j'étais en fonction dans mes postes précédents ; et puis aussi à travers les clubs d'entreprises et cercles d'affaires lyonnais et des structures comme Lyon Place Financière et Tertiaire ou l'Association de retournement des entreprises (ARE).

Vous vous positionnez comme cabinet « premium », qu'est ce que cela signifie ?

X-PM, membre fondateur de WIL Group (groupe mondial al de management de transition) possède des bases de ressources gérées depuis 19 pays et couvre plus de 60 pays. Cette tonalité très internationale nous confère une certaine valeur ajoutée. Nous sommes ainsi capables en une dizaine de jours de trouver le bon profil de manager pour répondre à un besoin. Et ce, même pour des missions complexes de transformations internationales.

Nippon Rika donne un nouvel élan à Vincent Industrie à Vourles

Nippon Rika donne un nouvel élan à Vincent Industrie à Vourles

Philippe Panno, directeur général de Nippon Rika Vincent Industrie : « Nous visons 8 M€ de chiffre d'affaires d'ici à trois ans »

Comment se traduit l'implication de Nippon Rika dans la stratégie de développement de Vincent Industrie ?

Au-delà des capitaux qu'ils ont débloqués pour reprendre l'entreprise à la barre du tribunal de commerce, les dirigeants japonais ont consenti des investissements importants pour nous aider à renaitre et à redémarrer notre activité. Non seulement au niveau de l'immobilier industriel, avec ce nouveau site de production à Vourles, mais aussi au niveau des équipements. Par ailleurs, ils nous ont aussi apporté quelque chose qui se voit moins mais qui est tout aussi important : de la complémentarité.

C'est-à-dire ?

Nippon Rika fabrique depuis plus d'un siècle les matériaux isolants qui vont rentrer dans la fabrication des appareils tournants que nous adressons avec nos machines. D'autre part, nous bénéficions de leur réseau commercial qui est implanté partout dans le monde. C'est important pour une société comme la nôtre, qui réalise 80 à 90 % de son chiffre d'affaires à l'export.

Que pèse Vincent Industrie désormais et quelles sont vos ambitions à moyen terme ?

Aujourd'hui nous employons 24 personnes, auxquelles il convient d'ajouter 10 à 15 salariés qui interviennent en sous-traitance pour le montage et le câblage de nos machines. Nous visons environ 8 M€ de chiffre d'affaires à trois ans, avec une activité qui restera majoritairement portée par l'international. Néanmoins, je constate avec plaisir que le marché français a retrouvé un réel dynamisme au cours de ces dernières années.

Hellomoov : objectif 100 M€ à 5 ans

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Marc Maleo : « Innover avec nos clients »

Directeur de l'Institut Hellomoov Performance

Vous avez inauguré l'Institut Hellomoov Performance pendant le salon Global Industrie 2019 ; de quoi s'agit-il exactement ?

Nous avons créé l'Institut Hellomoov Performance à Bourgoin-Jallieu, l'été dernier, pour travailler sur tous les sujets de l'industrie 4.0. Nous proposons en effet des solutions qui sont au cœur de tous les systèmes productifs, mais qui, pour le moment, n'ont pas d'autre que le déplacement de pièces. Nous voulons donc donner de la valeur à des solutions qui intrinsèquement n'en n'avaient pas jusqu'à aujourd'hui.

Comment ?

Il nous est apparu qu'il fallait dissocier ce qui est de l'ordre du développement quotidien de nos produits, des améliorations que nous leur apportons régulièrement en co-construction avec nos clients. Il ne s'agit pas forcément d'innovations de rupture, mais d'innovations qui ne se font toujours avec des écosystèmes et avec des partenaires qui sont eux-mêmes très avancés sur le sujet.

Où en êtes-vous concrètement ?

Je dispose d'une équipe de 4 personnes et nous commençons déjà à faire certains développements avec des clients. Les projets d'innovation sont soit directement apportés par nos clients, soit le fruit de propositions que nous faisons et sur lesquelles nos clients viennent se positionner. Nous ne raisonnons pas en nombre de projets portés en permanence, mais nous avons une feuille de route à 3 / 5 ans, avec un certain nombre de lignes que nous souhaitons explorer.

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L'offensive phygitale de Miliboo
Hympulsion : la Région, Michelin et Engie deviennent actionnaires

Hympulsion : la Région, Michelin et Engie deviennent actionnaires

« Un monde automobile en mutation », Thierry Raevel

Comment est né le projet Hympulsion ?

Lors de la COP 21, nous avons assisté à une prise de conscience collective, de la part des industriels, des collectivités et des citoyens, qu'il fallait agir. Or, dans le secteur de l'hydrogène, nous sommes confrontés au cercle de la poule et de l'œuf : sans station, pas de vente de véhicules, et sans vente de véhicules, pas de stations à créer. L'alliance vertueuse entre des partenaires industriels et publics va permettre de résoudre cette question. Hympulsion est née aussi du travail effectué par ZEV (Zero emission valley), le plan régional pour le déploiement de l'hydrogène, qui explore des volets plus vastes tels que la recherche et la formation.

Comment, en tant qu'entreprise, analysez-vous la forte implication de la Région ?

Elle compte montrer que c'est une action stratégique pour elle mais aussi qu'elle tient à la péréquation du prix dans toutes les stations du territoire, quel que soit leur emplacement. De plus, la Région prévoit d'accorder des subventions supplémentaires aux utilisateurs de véhicules propres. C'est typiquement le genre de projet qui ne peut pas se réaliser sans un réel consortium public/privé.

Il n'y a pas de constructeur au tour de table d'Hympulsion. Le fait que Jean-Dominique Senard, ex-dirigeant de Michelin, soit désormais à la tête de l'alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, pourra-t-il aider Hympulsion ?

Il faudra évidemment faire un lobbying fort pour que les constructeurs automobiles fabriquent davantage de véhicules hydrogène. C'est aujourd'hui une problématique : le monde automobile doit muter. C'est en effet un atout précieux d'avoir Jean-Dominique Senard à la direction de l'alliance Renault-Nissan-Mitsubishi.

DCS Easyware accélère son développement à l'international
L'Avenue Développement Immobilier se dote d'une foncière commerciale

L'Avenue Développement Immobilier se dote d'une foncière commerciale

Frédéric Merlin, président de L'Avenue Développement Immobilier :

« 10 opérations en bureaux et résidentiel menées en 2018 »

Vous n'avez pas 30 ans et êtes pourtant déjà un entrepreneur aguerri. Parlez-nous de votre parcours ?

J'ai effectué mon alternance dans un cabinet de conseil en immobilier d'entreprise et j'ai attrapé le virus de l'immobilier. A 20 ans, j'ai créé une entreprise spécialisée dans la transaction de bureaux, Iméa Conseil, que j'ai cédé à ma sœur pour lancer L'Avenue Développement Immobilier en 2015. A l'été dernier, j'ai mis en place un comité stratégique composé de professionnels de l'immobilier, de la finance, de la stratégie et de la croissance pour m'accompagner dans le développement de l'entreprise.

Quelles sont les activités de L'Avenue Développement Immobilier ?

Nous avons pour vocation de mener des opérations de réhabilitation de beaux immeubles de centre-ville à Lyon, Paris et dans le Sud de la France. Ce métier exige une grande pluridisciplinarité et nous avons recours à des montages fiscaux de type défit foncier ou monuments historiques par exemple. L'an dernier, nous avons mené 10 opérations, moitié bureaux, moitié résidentiel. En moyenne, nous gérons entre 5 et 10 dossiers par an de A à Z. En revanche, nous n'avons pas de réseau de commercialisation en interne. Nos activités représentent un chiffre d'affaires consolidé de 40 M€.

Avez-vous quelques exemples ?

Sur un immeuble de 3 000 m2 à Paris, nous avons mené, en association avec 6ème Sens Immobilier, une lourde restructuration avant de revendre en bloc à un investisseur. A Ecully, nous avons réalisé une opération de 15 logements en déficit foncier tout comme à Nice avec une trentaine de logements dans un immeuble de 2 000 m2.

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