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Caroline Faillet-CEO de Bolero « Les entreprises du 21e siècle ont besoin de patrons visionnaires »

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Caroline Faillet-CEO de Bolero « Les entreprises du 21e siècle ont besoin de patrons visionnaires »
© : Céline Vautey

Depuis plus de 15 ans, Caroline Faillet observe et étudie le web en s'intéressant particulièrement aux phénomènes de propagation et aux mécanismes d'influence sur Internet. Avec son agence Bolero, implantée à Lyon et à Paris, la dirigeante met ses compétences au service des entreprises en leur expliquant l'impact du numérique sur leurs publics et leur environnement marché. Des clés indispensables pour réussir une transformation digitale en repensant le business model et en apportant une nouvelle proposition de valeur. Son travail d'évangélisation l'amène à enseigner la stratégie digitale à HEC et à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale, mais aussi à intégrer un think tank de l'Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d'Information et à co-présider le club des directeurs marketing de l'Association Nationale des professionnels du Marketing.

Vous vous présentez comme "netnologue", quel est ce métier ?

Nous avons inventé ce mot car nous avons inventé un métier. Nous étudions ce matériau vivant qui sont les jeux d'influence sur Internet et la manière dont les personnes se forgent une opinion ou prennent une décision sous l'influence du numérique. Nous travaillons grâce à la collecte de données et à l'analyse de conversations sur les réseaux sociaux. Quand on relit « La psychologie des foules » de Gustave Le Bon, toutes les caractéristiques de ce matériau vivant, la foule, sont présentées : son irascibilité, sa spontanéité, ses mutations…

Le numérique bouleverse l'entreprise, mais qu'est-ce qui se cache derrière la transformation digitale ?

Plutôt que de parler de révolution technologique, il est plus juste de parler d'une révolution culturelle dans un monde digital. Or, c'est là toute la difficulté pour les entreprises car elles adoptent la technologie sans nécessairement comprendre les changements sociologiques et elles perdent donc toute une partie de l'information. Prenons les choses par étape chronologique et intéressons-nous aux révolutions d'usage. Dans les années 2000, les moteurs de recherche ont changé la manière de s'informer des consommateurs. C'est la génération du fact checking. Cette vérification citoyenne permanente amène une exigence de transparence, mais aussi une exigence de répondre aux questions, d'expliquer son produit, de dire ce qu'on fait. Ça concernait surtout le service communication. A cette époque, il y a eu une opposition entre les sites Internet qui étaient le reflet des plaquettes en papier glacé et les sites Internet « user centric » qui se centraient sur les questions des internautes sur les moteurs de recherche. Les entreprises qui avaient adopté ce discours « user centric » ont gagné en leadership et en visibilité. La deuxième révolution est l'arrivée des média et des réseaux sociaux. Il s'agit d'une double révolution car, d'une part, il n'y a plus besoin de maîtriser le langage HTML pour écrire sur Internet et, d'autre part, on se met en réseau. Il est possible à la fois de publier un contenu et de le propager rapidement. Ça a été un deuxième choc pour les entreprises car elles ont été confrontées à des internautes qui pouvaient se mobiliser contre elles avec les phénomènes de bad buzz et de bashing. Les entreprises sont alors entrées en conversation avec les communautés pour dialoguer, recevoir des feed-back, comprendre les attentes des consommateurs. Les services communication, relation clients et juridique ont été mobilisés. La troisième révolution se déroule en 2010 avec le web des données. Les big data ont permis la personnalisation des services et la naissance d'Uber, Airbnb, Netflix… qui vont proposer un contenu qui est le miroir de vos besoins. Ces contenus et ces services font faciliter la vie des gens. Là où les entreprises ont considéré ces données comme un moyen de traquer le consommateur et de lui pousser leurs publicités, les ubérisateurs ont compris que c'était un moyen d'innover et de simplifier la vie des utilisateurs.

Pourquoi le web des données secoue-t-il tant les entreprises ?

Le web des données touche au business model de l'entreprise car on touche à la proposition de valeur. Ces données permettent d'inventer de nouveaux modèles économiques. Ça ne concerne plus seulement des services à la périphérie, mais bien le cœur de business de l'entreprise. C'est à ce moment-là qu'il a été question de transformation digitale car on a dépassé « la cosmétique » et la communication. Toute la chaîne de valeur est concernée car les nouveaux modèles désintermédient totalement le marché en s'adressant directement à l'utilisateur final.

Tous les secteurs d'activité sont-ils impactés de la même façon ?

Vu que la révolution part de l'utilisateur, le BtoC est le premier touché. Les secteurs réglementés, comme la finance et la santé, se sont protégés un peu plus longtemps, mais cette force qu'on peut appeler l'empowerment du consommateur est énorme et balaie tout sur son passage. Quand vous avez vécu la comparaison entre un Waze et un TomTom, il y a une sorte de point de non-retour. Le consommateur a gouté à ses innovations de services et ça lui lève tellement de sources d'insatisfactions qu'il adhère. Si vous appliquez ce modèle à tous les secteurs, il n'y a pas de raison qu'on accepte d'avoir un logiciel de comptabilité qui ne soit pas orienté utilisateur alors que, pour réserver un billet d'avion ou un taxi, il y a des solutions faciles, rapides, intuitives et fiables. Cette force de l'expérience utilisateur, qui drive les innovations sur le marché, il n'y a pas de raison qu'elle s'arrête.

Pourquoi la transformation est-elle si difficile ?

Il ne faut pas confondre les objectifs de performance opérationnelle et les exigences d'innovation. Derrière le digital, il y a deux niveaux : le digital comme un moyen et le digital comme une finalité. Le digital comme un moyen consiste à substituer des pratiques anciennes pour les digitaliser. C'est un enjeu de performance opérationnelle qui permet de gagner en productivité, en efficacité, en compétitivité. C'est une urgence pour les entreprises car elles doivent former leurs équipes à ces nouveaux moyens si elles ne veulent pas perdre en compétitivité sur leurs produits d'aujourd'hui. Le problème, c'est qu'en même temps, il y a une sorte de course à l'innovation. Du coup, on va poursuivre des lièvres sur l'innovation digitale avec des hackathons ou des challenges de start-up. Les entreprises cherchent l'innovation à l'extérieur alors qu'elles devraient se concentrer sur la performance opérationnelle de leurs dispositifs. Par exemple, une application mobile est lancée à chaque nouveau produit et on se retrouve ainsi avec un cimetière d'applications et de pages Facebook qui ne servent à rien. Digitaliser ses moyens ne signifie pas se jeter sur le dernier réseau social qui vient de se créer. Il faut avoir un raisonnement de performance digitale. Le digital comme une fin, avec une nouvelle proposition de valeur, nécessite la transformation du business model de l'entreprise et des équipes dédiées centrées sur la question : « Comment demain je peux me faire ubériser ? ». L'obsession doit être de réfléchir à ce que le modèle peut être dans le futur. Aujourd'hui, il y a des équipes communication qui lancent des challenges de start-up et non des équipes qui travaillent à construire le concurrent qui pourrait détruire l'entreprise. Ce n'est pas faire de l'innovation que de sortir des outils, faire de l'innovation, c'est s'interroger sur les attentes des clients vis-à-vis des produits, sur la façon d'acheter les produits, sur l'expérience client de demain. Il faut repartir de l'utilisateur et pas de l'outil.

Comment l'entreprise peut-elle être accompagnée ?

Il faut accompagner l'entreprise pour tirer une vraie proposition de valeur de ses insights. Les insights ce sont ces pépites qu'on va trouver dans les conversations des clients et qui permettent de comprendre leurs aspirations et leurs irritants. Ces insights peuvent être des sources d'inspirations. Il ne faut pas chercher à répondre à tous les irritants, il faut tirer le fil d'un irritant ou d'une aspiration des consommateurs. Les ubérisateurs ont généralement une seule proposition de valeur assez simple mais très forte.

Y-a-t-il une méthode pour valider une innovation du business model ?

Il faut tester avec des PoC (proof of concept) en ayant d'abord identifié un irritant très fort et une piste d'innovation. Il est inutile de faire une étude de marché sur une innovation de disruption puisqu'il n'y a pas de marché par définition. Par contre, il faut se tourner tout de suite vers les clients et adopter une démarche de stop ou encore en déclenchant au fur et à mesure une enveloppe d'investissements. L'ambition s'élargit progressivement quand on se rend compte qu'une proposition de valeur prend bien sur le marché. Lorsque le PoC est vérifié, ça doit piloter les chantiers R&D de l'entreprise.

La transformation est-elle plus facile pour certaines entreprises ?

Une entreprise familiale a souvent plus d'ambitions de transformation que les grands groupes qui sont freinés par la nécessité d'un retour sur investissement assez immédiat et une logique court-termiste. La chance d'une entreprise familiale est d'être motivée par la pérennité et donc d'être prête à faire des investissements sur plusieurs années en acceptant une baisse de la rentabilité. On a tendance à penser que les grands groupes sont plus en avance car ils ont plus de moyens. En fait, ils sont souvent aveuglés par toutes les erreurs évoquées précédemment et par les sirènes de l'innovation. Ils s'engluent dans une transformation digitale qui n'avance pas.

Quelle place le dirigeant tient-il dans la réussite de la transformation ?

Le marché a longtemps pensé qu'un chief digital officer pouvait mener tambour battant la transformation. C'est intéressant d'avoir un CDO pour porter le projet de transformation du business model car il va dépendre directement du directeur général et non pas être rattaché à un service. Il faut qu'il soit hors de l'organisation pour mieux la repenser. Mais le vrai CDO d'une entreprise, celui qui pense le modèle et réinvente l'entreprise, doit être le directeur général. Pour le coup, on a un déficit de vision des directeurs généraux. Le profil des directeurs généraux n'est pas adapté à ce dont on a besoin pour passer le 21e siècle. Au 20e siècle, les directeurs devaient être capables d'opérer la mondialisation et donc de faire changer d'échelle l'entreprise. Au 21e siècle, les directeurs généraux doivent avoir la vision de la transformation de leur entreprise. C'est ça l'enjeu aujourd'hui.

Ses dates clés

2018 : Publication de « Décoder l'info : décryptage des fake news »

2016 : Publication de « L'art de la guerre digitale »

2004 : Création de Bolero

2000 : Diplôme d'HEC et création de l'agence de marketing viral Ipnoz




Severine RENARD
Journaliste

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